Management 5 bruikbare tips van een voormalig FBI-onderhandelaar Chris Voss Deel nooit het verschil managementboeken
Management Problemen oplossen? Opgepast voor symptoombestrijding managementboeken problemen oplossen Wouter Fioole
Management ‘In stressvolle situaties vallen managers vaak terug op foute stereotypes’ fouten maken management managementboeken
Management Harvard-hoogleraar:‘Ontwikkel het talent van al je medewerkers’ managementboeken persoonlijke ontwikkeling potentie
Business Quotes Een vriendschap die gebaseerd is op zakendoen is beter dan zakendoen gebaseerd op vriendschap
Management ‘Reflectie begint vaak pas wanneer we op de bodem zitten’ managementboeken mckinsey Nick van Dam
Management Waarom je ook je medewerkers moet activeren op LinkedIn linkedin managementboeken netwerken
Leiderschap Bij welk karakter van Shakespeare pas jij als leider? Jack ma managementboeken Shakespeare
Management Wat kunnen we leren van de dieren als het over klanten gaat? biologie Klantrelaties managementboeken
![Managers hebben vaak geen idee hoe groot hun (negatieve) impact is op hun medewerkers. Op die stelling baseert Bart Groothuis zijn boek, dat wordt gevuld met herkenbare, maar ook stereotype managers die een verkeerde manier van leidinggeven hanteren. Zo zullen velen de manager herkennen die áltijd druk is, of die zijn kop in het zand steekt bij problemen. Maar ook de professional die gepromoot werd tot manager zonder over leidinggevende vaardigheden te beschikken en de hypocriete manager kennen de meesten wel. De 'lul' Groothuis is organisatieadviseur en valt ook regelmatig in als interimmanager. Vijf jaar geleden zat hij met een groep klanten bij een vergadercentrum in een hotel waar hij regelmatig kwam. ‘De service hier was altijd heel goed, maar dit keer ineens niet.’ Groothuis ging verhaal halen bij een medewerker en kwam er zo achter dat het hotelpersoneel een nieuwe manager had. ‘Een lul’, zo omschrijft een medewerker hem in het boek. ‘Dat had enorm veel impact op het personeel, en daarmee ook de klanten. Wij.’ Groothuis verzamelde daarom verhalen uit zijn omgeving, maar gebruikte ook eigen ervaringen en die van collega’s over verkeerde managementstijlen. Ik ben uitgekomen op 41 stijlen in het boek, maar in werkelijkheid zijn het er veel meer. Kijk maar naar de #metoo-discussie die nu gevoerd wordt, zo’n soort manager is natuurlijk helemaal verschrikkelijk.’ Met het boek hoopt Groothuis managers een spiegel te bieden en medewerkers een steuntje in de rug te geven. ‘Het is natuurlijk heel confronterend om jezelf als manager in een van die stijlen te herkennen’, legt Groothuis uit. ‘Dat is voor niemand leuk, maar het is wel goed. Vaak hebben managers helemaal niet door wat voor impact ze hebben op hun team. Ze kunnen verkeerd gedrag gaan vertonen wanneer ze gestresst zijn. Voor medewerkers geldt: het is prettig om gedrag van je moeilijke manager te herkennen. Bovendien staan er tips in het boek om het gedrag van je manager wat meer te sturen.’ 41 verkeerde managementstijlen Niet elke manager kan echter in de goede richting gestuurd worden, dat ligt aan het soort manager dat je hebt, stelt Groothuis. Er zijn namelijk verschillende niveaus van ‘fout management’. ‘Een dictator, zeemeeuw [manager die alle problemen bij de medewerker dumpt, red.] of de psychopaat zul je niet kunnen veranderen. Dat moet je ook niet proberen. Daar moet je vooral onder de radar blijven en zo snel mogelijk een nieuwe baan zoeken of hopen dat je manager weggaat. Wat betreft de andere soorten, heb je meer speelruimte. Het zijn vaak de dommere types die niet openstaan voor kritiek en verandering.’ Bedrijfscultuur Daarnaast speelt mee in welke branche je werkt en wat voor soort bedrijfscultuur de organisatie kent. Gevraagd naar hoe dat werkt bij formele, grote bedrijven met een strakke hierarchie, antwoordt Groothuis: ‘Veelal accountancy- en adviesbedrijven, advocatenkantoren, banken en andere financiele instellingen. Daar wordt de bedrijfscultuur erg gestuurd wordt vanuit de top, er wordt een bepaald moreel kader gehanteerd. Ben je nieuw in het bedrijf en vraag je waarom iets zo werkt, is het antwoord snel ‘’zo doen we dat hier’’, of juist andersom. De manager weet zelf vaak ook niet waarom dat zo is. Daarom zul je hier vaker ‘de etikettenplakker’ en ‘de paternalist’ tegenkomen. Bij een jonger bedrijf als waar de organisatielijnen veel platter en informeler zijn, lopen meer ‘onderhandelaars’ en ‘bescherheren’ rond.’ Het is ook niet makkelijk om een goede manager te zijn, vindt Groothuis. ‘In situaties dat alles soepel verloopt is het managen natuurlijk ook makkelijker. Maar juist in stressvolle situaties vallen managers vaak terug op stereotypen. Ikzelf moet opletten om niet terug te vallen op ‘de regelneef’ als ik gestrest bent. Ik kan dan eerst iets delegeren, om het vervolgens toch maar zelf te doen. Dat is heel vervelend voor je medewerker. Ik heb het namelijk ook wel eens andersom meegemaakt.’ Goede voorbeeld Wat dan wel te doen als leidinggevende? ‘Geef het goede voorbeeld, vertrouw je medewerkers, respecteer ze, complimenteer ze, wees integer en laat zien wat jij belangrijk vindt. Daarnaast beseffen sommige managers niet dat leiding geven meer is dan spreadsheets maken en structuur inbouwen. Je moet je medewerkers in de hoofdlijnen hetzelfde behandelen, maar vooral ook naar het individu kijken. Je behandelt je kinderen toch ook niet allemaal hetzelfde? Je kijkt naar wat ze per persoon nodig hebben. Kijk zo ook eens naar je medewerkers.’ Navraag bij klanten Als manager kun je er vanuit gaan dat niet al je medewerkers altijd eerlijk tegen je durven te zijn. Daarom is er een betere manier om erachter te komen hoe gelukkig je medewerkers zijn met jouw managementstijl. Groothuis: ‘Ga naar je klanten toe. Vraag hen wat ze van jouw bedrijf vinden en hoe je medewerkers zich tegen hen gedragen. Wanneer je klant een probleem aankaart, ga dan niet meteen uitleggen of excuses maken. Je komt daar om te luisteren. Je wil juist weten wat er niet goed ging, zodat je kunt bedenken wat jouw invloed hierop geweest is. Het gebeurt vaak dat managers een probleem snel willen oplossen, maar de oplossing uiteindelijk contraproductief werkt op de lange termijn. Bijvoorbeeld: een monteur gaat langs bij een bedrijf en maakt de verwarming, maar wanneer hij gevraagd wordt om ook naar een ander probleem te kijken, weigert hij. Omdat een andere monteur een jaar geleden constant gratis klussen deed bij klanten, heb je gezegd dat er eerst een lading papierwerk moet worden ingevuld door de klant. Dit is voor jouw klant erg vervelend en slechte service. Wil je je klanten aan je binden, dan moet je juist iets extra’s doen. En je medewerkers bepalen uiteindelijk het succes van je bedrijf.’ Wil je het boek graag lezen? Je kunt het hier bestellen.](https://www.mt.be/wp-content/uploads/sites/2/2017/11/Boze-manager-422x324.jpg)
