leiding geven

stoppen met aannames

Leiderschap

Aannames zijn nefast voor je effectiviteit. Zo kom je er vanaf

aannames conflicten leiding geven

Het beste in je mensen naar boven halen

Management

Hoe je het beste in je mensen naar boven haalt

leiding geven strategie succesvolle teams

In de laatste jaren zien we een kanteling in het denken over leiderschap en bestuur. Steeds meer wordt aandacht geschonken aan ethiek van leidinggeven, kernwaarden, voorbeeldgedrag van leidinggevenden en de ethische bedrijfscultuur. En met ethiek bedoelen we dan het nadenken over wat goed is of wat niet goed is. Er is sprake van een verschuiving van opvattingen over leiderschap: van een controlegerichte bedrijfskunde naar een morele cultuur- en betrokkenheidsgerichte bestuursstijl. De bestuurder en leidinggevende als drager van cultuur en voorbeeld voor gedrag is het beeld dat de laatste jaren naar voren komt. Zoals ook uit de genoemde ethische bestuursregels, die recent per 1 januari 2017 in werking traden. De aandacht voor ethiek in het leiderschap is niet nieuw. Maar in het laatste decennium blijkt uit veel internationaal wetenschappelijk onderzoek een toenemende belangstelling voor dit onderwerp. Het wetenschappelijk onderzoek over ethiek van leidinggeven binnen bedrijven en organisaties is met name gebaseerd op de zogenaamde deugdethiek, die stamt uit Griekse Oudheid. De deugdethiek is ontwikkeld door de bekende filosoof Aristoteles. Deze ethiek is voornamelijk gericht op het karakter van de persoon, met name op de deugdzaamheid ervan. Vragen zoals ‘ben ik een deugdzaam persoon?’, ‘hoe moet ik omgaan met bepaalde situaties?’ en ‘over welke wijsheid kan en moet ik beschikken?’ zijn hierbij kenmerkende vragen. Het wetenschappelijk onderzoek lijkt zich toe te spitsen op de goede karaktereigenschappen van de leidinggevende. De Rotterdamse hoogleraar Muel Kaptein, onder meer bekend als directeur van Centrum voor Integriteitsstudies (KPMG), is mede-ontwikkelaar van een standaardvragenlijst die bij dit onderzoek als onderzoeksinstrument gebruikt wordt: de Corporate Ethical Virtue Scale (de CEV-schaal). Zorgethiek Het is de vraag of de deugdethiek de meest passende vorm is voor leidinggevenden binnen een arbeidsorganisatie. Een kijk vanuit de deugdethiek is wellicht teveel op de persoon van de leidinggevende gericht. De kern van leidinggeven is: ‘leiderschap is relationeel werk’. Men heeft altijd medemensen nodig om leiding te kunnen geven. Daarmee is gedacht dat de relatie tussen de leidinggevende en degene aan wie leiding wordt gegeven de basis vormt voor leiderschap. In plaats van een op een goed karakter van de leidinggevende gerichte ethiek zou een op de relatie tussen de leidinggevende en zijn medewerker gerichte ethiek wellicht meer passend kunnen zijn. Eind jaren tachtig van de vorige eeuw is de zorgethiek ontstaan, gericht op de relatie tussen mensen. Zorgethiek is ontstaan uit onderzoek naar de morele ontwikkeling van mensen. De onderzoeker Carol Gilligan ontwikkelde een ethische theorie in haar publicatie 'In a different voice', die de zorgethiek wordt genoemd. Hierbij staat de menselijke relatie centraal. De zorgethiek gaat uit van de verantwoordelijkheden die de verschillende betrokkenen hebben in een bepaalde situatie, onder meer ook naar elkaar. Deze zorgethiek geldt in principe voor alle situaties waar mensen met elkaar omgaan en daarbij een zekere verantwoordelijkheid naar elkaar toe hebben. Principes in de praktijk De zorgethiek heeft vier belangrijke kenmerken. Deze kenmerken kunnen gebruikt worden om aan te geven hoe de zorgethiek van toepassing kan zijn voor leiderschap in de managementpraktijk. Zorgethiek concentreert zich op ethische problemen in de praktijk en hoe deze in de praktijk worden opgelost. Communicatie tussen betrokkenen is hierbij van groot belang. Vaste regels, protocollen en abstracte principes worden afgewezen. Er zijn geen abstracte regels, alles komt neer op hoe men tot een bepaald oordeel komt in het concrete geval. Zorg staat op gespannen voet met de gedachte van een plicht. Het gaat veel meer om de juiste houding van degene die verantwoordelijk is om de zorg te geven. Zorgethiek gaat niet over incidenteel handelen tussen mensen die niets met elkaar hebben, maar draait om het behouden en ontwikkelen van relaties tussen mensen en hoe ze met elkaar omgaan. De hiervoor geschetste kenmerken zijn goed toe te passen op de dagelijkse praktijk van de leidinggevende. Om te beginnen wordt van de leidinggevende een voorbeeldfunctie en voorbeeldgedrag verwacht, zoals in de nieuwe bestuursregels (de zogenaamde governancecodes), maar dat is niet genoeg. Met de voorbeeldfunctie geeft de leidinggevende invulling aan het feit dat hij het meest verantwoordelijke is voor hoe je met elkaar omgaat op het werk. Uiteraard heeft elke medewerker ook een belangrijke rol en verantwoordelijkheid in de manier van hoe men omgaat met elkaar, maar zoals gezegd de leidinggevende heeft hierbij het voortouw. De praktijk van werkrelaties is steeds weer anders en binnen de situatie van de dagelijkse praktijk, de werkrelatie, dient steeds een maatwerk-oplossing gevonden te worden. Hoewel aansluiten bij algemene regels nuttig is, moet steeds gevraagd worden, in welke mate en op welke wijze moeten deze regels worden toegepast. Daarbij is de open, eerlijke en transparante communicatie met de medewerker van groot belang. Elke vraag waarmee de medewerker naar de leidinggevende komt, en elke situatie die voorgelegd wordt, is uniek. Steeds dient de leidinggevende een oordeel te vellen in de concrete situatie, rekening houdend met de belangen en behoeften van de werknemer, zoals hij die op dat moment beleeft. De leidinggevende dient door zijn houding te laten blijken dat de medewerker erkend wordt in zijn situatie en met zijn vraag. Dit maakt het voor de leidinggevende mogelijk om los van angst voor ‘precedentwerking’ en passend oordeel te geven en besluit te nemen. De leidinggevende dient door zijn handelen de medewerker het gevoel te geven van volledig erkend en gewaardeerd te zijn. De relatie is niet een technische bureaucratische relatie, maar een echt menselijke relatie waarbij het ‘van twee kanten moet komen’, maar zoals we hiervoor al zagen blijft de leidinggevende de meest verantwoordelijke voor de goede omgang met elkaar, omdat hij als leidinggevende het voorbeeld moet zijn hoe men zich gedraagt in een goede werkrelatie. En hierdoor de medewerker stimuleert om het ook zo te doen. Op deze manier kan de visie van de zorgethiek helpen om binnen de organisatie een cultuur te krijgen waarin mensen het prettig vinden om goed met elkaar om te gaan. Dit heeft op veel aspecten van het werk binnen de organisatie een positief effect.

Leiderschap

Verschuiving van deugdethiek naar zorgethiek binnen leiderschap

ethiek leiding geven onderzoek

De maatschappij vraagt steeds weer om andere expertises bij elkaar te brengen. Een gevolg van deze ontwikkeling is dat een hiërarchische structuur steeds minder succesvol blijkt in de praktijk, merkt partner en adviseur Edwin Kaats van Common Eye op. Hij is co-auteur van het boek Leer samenwerken tussen organisaties. ‘Een hark met managers en structuur is niet zo flexibel. Daarom gaan organisaties op zoek naar andere manieren van coördineren die minder hiërarchisch zijn. Een opgave kan een coördinatiemechanisme zijn.’ In een netwerkorganisatie staat dan de opgave centraal. Onderwerpgericht werken Kleinschalig en wendbaar zijn twee kenmerken van een netwerkorganisatie, zegt prof. dr. Annemieke Roobeek, professor strategie en transformatiemanagement aan Nyenrode Business Universiteit en oprichter van MeetingMoreMinds. Dit bedrijf is in 1999 opgericht om intercompany networking te organiseren. ‘Medewerkers zijn de kennisdragers en er wordt interdisciplinair gewerkt. Men werkt niet taakgericht, maar onderwerpgericht.’ Horizontaal aansturen De teams of onderdelen van een netwerkorganisatie werken – min of meer – autonoom, zegt Kaats ‘Ze worden niet zozeer aangestuurd, maar gefaciliteerd. En dat heeft gevolgen voor het type leiderschap.’ In tegenstelling tot traditionele organisaties die hiërarchisch worden aangestuurd, gebeurt dat bij netwerkorganisaties horizontaal. Roobeek: ‘Uiteraard hebben netwerkorganisaties ook leidinggevenden, maar dat zijn eerder meewerkende voorvrouwen- en mannen.’ Voorwaarden netwerkleiderschap Belangrijke voorwaarden voor netwerkleiderschap zijn: Verbindend: ‘Als organisatie kan je nooit alleen een netwerkorganisatie zijn. Netwerken heeft pas zin als andere organisaties daar ook voor open staan’, zegt Roobeek. Een belangrijke capaciteit van een netwerkorganisatie – en zijn medewerkers – is dat verbindingen kunnen worden gelegd binnen en buiten de organisatie. ‘Netwerkers zijn de wegbereiders om het netwerk weer verder uit te breiden.’ Manier van denken over samenwerken: Netwerkorganisaties leggen niet alleen verbinding, ze werken ook samen, zegt Roobeek. ‘Een kenmerk van een netwerkorganisatie is dat ze met gelijkgestemde bedrijven kunnen samenwerken. Ze kunnen snel het verschil tussen mijn en dijn opheffen. Ze zijn goed in staat om met partijen buiten de eigen organisatie samen te werken. Dat is een andere manier van denken. Netwerkorganisaties staan anders in samenwerken, of dat nu binnen of buiten de organisatie is.’ Inhoudelijk en materiedeskundig: Dit is een belangrijk verschil met het leiderschap in de grote concerns, zegt Roobeek. ‘Daar heb je een hiërarchische structuur en vervullen medewerkers taken in functies. In netwerkorganisaties vervul je rollen en werk je interdisciplinair samen rondom onderwerpen. Wat dat betreft wordt in een netwerkorganisatie meer holistisch gewerkt.’ Geeft medewerkers verantwoordelijkheid: ‘In een netwerkorganisatie draag je met elkaar de verantwoordelijkheid.’ Medewerkers moeten de ruimte krijgen om die te nemen. ‘Wat je ziet – als het goed gaat – is dat er na een tijdje toch weer domeinen ontstaan en dat er baasjes komen. Hoewel dat menselijk is, is dat de dood in de pot voor een netwerkorganisatie.’ Hoge tolerantie van onzekerheid: ‘In een netwerkorganisatie wordt vaak in wisselende samenstellingen gewerkt. ‘De spelregels maak je zelf’, zegt Kaats. Daar moet een manager en medewerker mee om kunnen gaan. Is een netwerkorganisatie iets voor je bedrijf? Werken in een netwerkorganisatie is niet altijd de beste organiseervorm en is zeker niet voor iedereen weggelegd, zegt Kaats. ‘Een netwerkorganisatie is niet zo’n eenvoudig concept. Het is de vraag of iedereen dat aankan. Maar ik denk dat veel te weinig wordt afgevraagd of dit wel het passende organiseermodel is en wat het betekent voor mensen, voor hun vaardigheden en of ze dit mentaal aankunnen. Iedereen vindt dat het moet en nodig is, maar soms is de goede vraag: kunnen we het aan?’

Leiderschap

5 voorwaarden voor leidinggeven in een netwerkorganisatie

leiding geven netwerkorganisatie tips

Leiderschap

Verhoog je productiviteit: focus op deze 5 elementen

Doelen geluk op de werkvloer leiding geven

Business Quotes Ik ben niet hoog intelligent en heb geen feilloos geheugen. De enige reden waarom ik succesvol was, is omdat ik werkte op de momenten waarop andere mensen al sliepen

cultuur bedrijfscultuur

Leiderschap

Hoe ga je om met dominante culturen in het bedrijfsleven?

bedrijfscultuur beslissen leiding geven

Ontvang wekelijks de business uit het nieuws

Ontvang de business uit het nieuws >