.nl .be

leiderschap

Er zijn verschillende theorieën over de meest effectieve samenstelling van projectteams, die leiden tot het succesvol afronden van projecten. Wil je ingewikkelde projecten laten slagen? Dan moet je een groot team samenstellen met hoogopgeleide specialisten. Dat blijkt uit onderzoek naar teamwork bij multinationals. Het onderzoek werd uitgevoerd door hoogleraar Management Practice Lynda Gratton en Tamara J. Erickson, auteur van meerdere boeken over samenwerking binnen organisaties, en werd onder andere gepubliceerd in een artikel in de Harvard Business Review. De keerzijde van het werken met dit soort teams is dat hoogopgeleide en specialistische werknemers minder snel bereid zijn van elkaar te leren, (pro)actief informatie te delen en elkaar te helpen met het verdelen van werk. Kortom, samenwerken binnen een groot, divers en hoogopgeleid team is geen garantie voor ‘high’ performance. Teammanagement Wat tevens het functioneren van een team beïnvloedt is te weinig aandacht van het management voor de resultaten. Als er vanuit de leiding geen aandacht is voor de prestaties van het team blijkt dat teamleden zich makkelijker laten afleiden. De prestatiegerichte medewerkers haken af, teamleden voelen zich onveilig en conflicten liggen op de loer. De flow in het team stagneert. ‘Mensen hebben een aangeboren neiging tot zelfbehoud en concentreren zich in eerste instantie op zichzelf en de eigen positie of carrière. Een leider moet dus continu het belang van de collectieve resultaten duidelijk maken en teamleden aansporen om met elkaar samen te werken.’ Aldus de Amerikaanse organisatieadviseur Patrick Lencioni. Gelet op de steeds hogere eisen die aan teams worden gesteld, is teamperformance een ‘hot topic’, aldus Jeroen van Berkom, senior consultant bij organisatieadviesbureau InContext. ‘Er is veel aandacht voor teams, de samenstelling en hun performance omdat ze het antwoord moeten geven op de complexiteit waarmee organisaties worden geconfronteerd.’ Met het oog op snel veranderende markten wordt van semi-autonome teams verwacht dat ze op nieuwe uitdagingen kunnen inspelen en veel eigenaarschap tonen. Teams die samengesteld zijn uit leden afkomstig uit uiteenlopende generaties, met grote verschillen in achtergrond en ervaring, worden geacht barrières voor effectieve samenwerking te onderkennen en deze gezamenlijk te overwinnen. Leiding geven en samenwerken Twee andere kanttekeningen die geplaatst kunnen worden bij het succes van teams worden gemaakt door Johan de Keyser, team development coach en keynotespeaker ‘Er zijn twee zaken die we niet geleerd hebben op school. Het eerste is samenwerken. Wie afkijkt, krijgt een nul, terwijl op de werkvloer juist verwacht wordt dat we leren door te kijken hoe anderen het doen.’ Het andere is volgens De Keyser leidinggeven. Iemand die een team aanstuurt, dus leiding geeft, doet dat vaak omdat hij/zij daar terecht is gekomen na een promotie, niet op basis van zijn competenties. Van leidinggeven hebben veel mensen dus geen kaas gegeten. Toch verwachten bedrijven en organisaties steeds vaker dat hun mensen ook teams kunnen opzetten en aansturen, leidinggeven dus. Analyseren In hun advieswerk binnen grote en middelgrote organisaties liepen de consultants van InContext tegen een curieus fenomeen aan. Er bestaan tientallen modellen om de teamperformance onder de loep te nemen. Elke organisatie lijkt er zijn eigen model op na te houden. Die modellen focussen allemaal op hun eigen definitie van een succesvol team; verschillende factoren die verantwoordelijk worden geacht voor het optimaal functioneren van het team. Wat de modellen gemeen hebben is dat ze allemaal claimen dé sleutel tot teamsucces te geven. ‘Maar toen we die modellen analyseerden’, zegt Van Berkom’s collega Hans Horn, ‘zagen we dat ze het woord “team” heel verschillend werd gedefinieerd .’ De onderlinge verschillen tussen kleine en grote teams, homogeen of heterogeen samengesteld, met ruime of beperkte taakstellingen etc. zijn zeer groot. Een model dat de succesformule is voor het ene team, is bij een ander onbruikbaar. Horn: ‘Het heeft totaal geen zin om het callcenterteam over één kam te scheren met een managementteam. Er wordt op totaal verschillende manier samengewerkt. Als je het functioneren van een team wilt ondersteunen, moet je de benodigde samenwerking eerst begrijpen.’ Persoonlijkheidsprofielen Er speelt nog iets anders rond het functioneren van teams. ‘Veel teamprofielen komen tot stand als optelsom van individuele profielen’, zegt Van Berkom. De gedachte bij de teamsamenstelling is dat mensen met bepaalde persoonlijkheidsprofielen beter samenwerken. Maar het feit dat je uiteenlopende of juist vergelijkbare persoonlijkheden bij elkaar zet, zegt nog bitter weinig over de daadwerkelijke chemie in het team. Van Berkom: ‘Het gaat erom dat je start met het team en niet met het individu. De bestaande modellen schieten daarbij tekort.’ In de klassieke organisatie bepalen vaak de managers die het team in het leven roepen met welke randvoorwaarden en onder welke omstandigheden het team optimaal kan functioneren. Dat is niet langer houdbaar, zegt Van Berkom. ‘Je moet als teamleden zelf kunnen bepalen en invloed uit kunnen oefenen op wat jouw team beter maakt.’ Uiteraard binnen de kaders van organisatie. In een goed team is er balans tussen de verschillende persoonlijkheden en werken deze complementair. Als leidinggevende is het de uitdaging om ervoor te zorgen dat iedereen zich in de samenwerking vrij voelt om te zeggen wat hij te zeggen heeft. Ook mensen die van nature eerder geneigd zijn dat niet te doen. Ieder teamlid moet zich ondersteund, gezien en onderdeel van het geheel voelen. Tool Om teams op een dynamische manier inzicht in hun functioneren te geven, ontwikkelde InContext een instrument; De Team Flow Index. Het is een tool waarmee teams hun eigen functioneren kunnen analyseren en met benchmarks vergelijken waarbij in het ontwerp de resultaten van de 17 meest bruikbare teamstudies zijn verwerkt. Door teamleden individueel vragen te laten beantwoorden over de huidige en gewenste situatie en deze in de tool in te voeren, krijgen zij realtime inzicht in de teamdynamiek. Daarmee wordt snel inzichtelijk wat het team waardeert in de huidige invulling van de onderlinge samenwerking en komen verbeterpunten direct naar voren. Door het instrument meermalen te gebruiken, kan bovendien worden bijgehouden hoe het team zich ontwikkelt. ‘Factoren die sterk bepalend voor de teamsamenwerking zijn, zijn de functies binnen en doelstellingen van het team’, zegt Horn. ‘Een managementteam bestaat bijvoorbeeld meestal uit mensen die verschillende functies vertegenwoordigen, maar die samen één doel nastreven, namelijk de organisatie verder helpen. Bij dit soort teams is de onderlinge verbondenheid één van de belangrijkste succesfactoren. Maar een callcenter, waar de teamleden min of meer parallel aan elkaar hetzelfde werk doen, stelt minder hoge eisen aan de verbondenheid, deze teams hebben juist een grotere behoefte aan een duidelijke taakomschrijving, regels en processen. Buyin ‘Wat Team Flow Index ook sterk maakt’, zegt Van Berkom, ‘is dat het de teamleden hun onderlinge samenwerking zelf laat definiëren en verbeteren.’ De teamleden kunnen bepalen wat ze van elkaar en van hun management nodig hebben om succesvol te zijn. ‘Op deze manier kom je tot een volledige buyin.’ Dat wordt steeds belangrijker, zegt Van Berkom, omdat veel werknemers zich er niet meer bij neerleggen dat anderen bepalen hoe ze hun werk het beste kunnen doen. ‘De tijd dat dat soort voorwaarden klakkeloos werden geaccepteerd is voorbij.’ Om hun functioneren te verbeteren moeten teams beschikken over de juiste informatie over hun performance en manier van werken. Van Berkom: ‘Als je met elkaar over de juiste succesfactoren in gesprek bent, begrijp je als teamlid jouw inbreng en positie beter. Je snapt hoe je aan het teamsucces kunt bijdragen. Wanneer je weet hoe je op elkaars werk kunt inspelen, wordt het team méér dan een optelsom van de individuele teamleden.’ Een team werkt dan in ‘flow’.

Management

Teamontwikkeling: zo zorg je dat jouw team beter samenwerkt

leiderschap management vaardigheden

jaaroverzicht leiderschap

Leiderschap

Onze top 5 van best gelezen leiderschapsartikelen in 2018

jaaroverzicht leiderschap

transformatie

Veranderen

Macht der gewoonte gijzelt transformatie in organisaties

bewustwording leiderschap transformatie

Een rondgang in mijn netwerk via LinkedIn en Twitter levert reacties op zoals: ‘het zoeken en vinden van een richting’, ‘mensen in beweging brengen’, ‘gezamenlijk doelen bereiken’, ‘mensen in hun kracht zetten’, ‘vooruit komen’ en ‘leidinggeven aan een groep zodat het beste in mensen naar boven komt’. Respondenten vullen spontaan aan wat ze daarbij belangrijk vinden: ‘investeren in mensen’, ‘authentiek zijn’, ‘mensen steunen’, ‘je dienstbaar opstellen’ en zelfs ‘liefdevolle menselijkheid’. De ware ‘vrucht’ van leiderschap Mooi om te zien dat de persoon van de leider niet meer zo centraal staat als enkele jaren geleden. Dat sluit aan bij de nieuwe trend van organisch leiderschap waar leiderschap eerder een proces is dan een persoon. Als leiderschap niet alleen afhankelijk is van een enkeling of een kleine groep aan de top, dan ontstaat er voor iedereen in de organisatie ruimte om deel te nemen aan het proces van leiderschap. Dit heeft vaak positieve effecten op de klantgerichtheid, innovatie en wendbaarheid van de organisatie. Toch zou ik nog wel een stap verder willen gaan. De meeste reacties die ik ontving beschrijven wat we kunnen verwachten wanneer we leiderschap in actie zien. Maar wat is nou het uiteindelijke doel? Mary Parker Follett, de moeder van het moderne management, zei hier in 1925 het volgende over: 'Leiderschap wordt niet gedefinieerd door het uitoefenen van macht, maar door de autonomie te vergroten van diegenen die geleid worden. De belangrijkste taak van de leider is om meer leiders te scheppen.' De ware vrucht van een leider is het creëren van nieuwe leiders, net zoals de ware vrucht van een appelboom is om nieuwe appelbomen te oogsten. Natuurlijk produceert een gezonde appelboom appels, maar de uiteindelijke potentie ligt verscholen in de kern van deze vrucht: de zaden die een nieuwe appelboom kunnen worden. In de natuur gaat het aan het eind van de streep om reproductie. Leidinggeven is vermenigvuldigen. Maar staat dat nog wel op het netvlies in het bedrijfsleven? Geen leiders, maar volgers Ik geloof dat de meest gemaakte fout onder leiders is dat ze hun eigen opvolging niet goed regelen. Natuurlijk zorgt een goed functionerende leidinggevende ervoor dat mensen in beweging komen, er doelen worden behaald, werknemers met plezier naar hun werk gaan en iedere dag een iets betere versie worden van zichzelf. Wanneer we het hierbij laten, wordt leiderschap al gauw een trucje. Dan krijg je van die hijgerige baasjes die hun kennis uit seminars en boeken met titels als ‘Hoe krijg ik ze zover?’ op hun medewerkers gaan uitproberen. Op zich is er niks mis met kennis over beïnvloeding en management, maar zodra je deze kennis toepast ga je je bemoeien met de levens van andere mensen. Dat vraagt om ethische reflectie, iets waar in opleidingen weinig aandacht aan wordt besteed. De meeste leiderschapsprogramma’s produceren überhaupt geen leiders, maar volgers. Deelnemers worden aangemoedigd om de expert (op het podium of voor de groep) na te doen en ontmoedigd om zelf na te denken. Het gaat erom de eigen macht en status te vergroten in plaats van het aanwezige leiderschap in anderen aan te wakkeren. Het ontbrekende ingrediënt Om onze organisaties en ons land toekomstbestendig te maken is er een schreeuwende behoefte aan nieuwe leiders die vooruit kunnen kijken en de juiste besluiten durven nemen. Wat is daarvoor nodig? Dé manier om leiderschap te vermenigvuldigen is het vergroten van de autonomie van de mensen waaraan je leiding geeft. Volgens motivatie-onderzoekers Edward Deci en Richard Ryan hebben we drie basale psychologische behoeften als mens: 1. autonomie (de perceptie om zelf je gedrag te mogen bepalen) 2. binding (het gevoel met anderen verbonden te zijn) 3. competentie (het vertrouwen in eigen capaciteiten en acties) Net zoals een boom goede grond nodig heeft om tot bloei te komen, hebben wij een gezonde werkomgeving nodig om te kunnen floreren. Goede grond kenmerkt zich door een deel zuurstof (autonomie), een deel aarde (binding) en een deel water (competentie). Ik vergelijk autonomie met zuurstof, omdat je dit ingrediënt niet kunt zien en we het zicht hierop zijn kwijtgeraakt. Met autonomie bedoel ik de perceptie om het gedrag zelf te mogen bepalen, vanuit eigen interesses en waarden. Het gaat om het gevoel de handen aan het stuur te hebben, ook al oefenen anderen daar invloed op uit. Autonomie moet dus niet verward worden met onafhankelijkheid. Deze behoefte aan autonomie wordt beïnvloedt door hoe een gebeurtenis binnenkomt bij de persoon in kwestie. Dat betekent dat een goedbedoeld advies of een als hulpmiddel bedoeld protocol voor professionals al demotiverend kan werken als ze het gevoel hebben dat deze van bovenaf wordt opgelegd. Meer verantwoordelijkheid en vrijheid Voor de organisaties die ik dit jaar onderzoek is autonomie een sleutel ingrediënt. Ze kiezen ervoor om meer verantwoordelijkheden en bevoegdheden aan hun teams en business units te geven. Vaste afdelingen worden vervangen door zelfsturende of zelfs flexibele teams die zich organiseren rondom klanten. Traditionele managementlagen worden weggesneden en als er al managers overblijven dan krijgen zij een faciliterende functie. Door deze veranderingen wordt zichtbaar in hoeverre werknemers zich verbonden voelen met zichzelf en met de organisatie. Zodra je de autonomie vergroot treedt de paradox in werking tussen vrijheid en verantwoordelijkheid. Als een werknemer wel de vrijheid pakt die wordt geboden, maar geen verantwoordelijkheid op zich neemt, dan neemt zijn productiviteit af. Hij wordt een 'loose canon' die tevredenheid boven het leveren van een bijdrage stelt. Wanneer hij wel de verantwoordelijkheid op zich neemt, maar niet de geboden vrijheid pakt, dan neemt zijn bevlogenheid af. Hij wordt een 'loyal soldier' die applaus voor zijn bijdrage verwart met voldoening en zichzelf gaat afbeulen. In het onderstaand schema zie je wat er gebeurt als de betrokkenheid bij de organisatie en het individu afneemt of juist toeneemt. 'Sweet spot' vinden De kunst is om zoveel mogelijk werknemers in dienst te hebben die optimaal betrokken zijn bij de ontwikkeling van de organisatie én zelf blijven groeien. Vanuit deze ’sweet spot' kan zowel de productiviteit als de bevlogenheid toenemen. Omdat je slechts kunt geven wat je hebt ontvangen, is het allereerst zaak om je eigen ‘sweet spot’ te vinden. Vervolgens is de uitdaging om je medewerkers op zo’n manier naar deze plek te begeleiden dat zij op hun beurt anderen kunnen helpen om hier te komen. Want uiteindelijk gaat het erom dat je je bij alles wat je doet afvraagt: vergroot ik door wat ik doe en zeg de autonomie van de mensen aan wie ik leiding geef?

Leiderschap

‘Leidinggevenden moeten mensen de ruimte geven’

boek leiderschap Organisch leiderschap

Een groot bedrijf in het zuiden van het land heeft een probleem. De economie draait als een dolle en de vraag naar de producten van het bedrijf groeit sterk. Het bedrijf moet daarmee zelf ook groeien, en dat is nu juist het probleem. Snelle groei van de bedrijfsonderdelen kan de onderlinge samenwerking verstoren. Issues met leveranciers en problemen met de productkwaliteit en productietijden liggen op de loer. Snelle groei is mooi, maar niet als het ten koste van de klanttevredenheid gaat. Wat doet het bedrijf? Het gaat spelen. Het heeft een spelsimulatie laten maken om de haken en ogen van de groei te onderzoeken. In de op de specifieke situatie van het bedrijf gebaseerde simulatie worden de rollen van teams en managers nagebootst. Welke bijdrage elke afdeling aan de groei levert, en hoe met onverwachte situaties kan worden omgegaan, wordt spelenderwijs duidelijk gemaakt. De aanpassingen die de groei van de organisatie vraagt, kunnen sneller worden gedaan. Leerprocessen versnellen Games, zegt Sune Gudiksen, zijn een alternatief voor instructie. Gudiksen is een Deense onderzoeker en ondernemer en gepromoveerd op het gebruik van games bij organisatieontwikkeling. Hij is ook eindredacteur van het binnenkort te verschijnen boek Gamification for business. In plaats van dat het topmanagement de divisies moet instrueren hoe ze met de veranderingen moeten omgaan, zegt Gudiksen, ontstaat een leerproces dat de deelnemers de problematiek aan den lijve laat ondervinden. Gudiksen: ‘Het gevolg is dat er meer onderlinge afstemming is en er meer eigenaarschap ontstaat.’ Managers en werknemers snappen beter waar de schoen wringt, en wat ze daar zelf aan kunnen doen. ‘Met simulaties worden leerprocessen versneld’, vult Thomas Benedict aan. Benedict is directeur van het in spelsimulatie gespecialiseerde adviesbureau InContext. Of en onder welke voorwaarden een verandering bijvoorbeeld goed kan worden doorgevoerd, blijkt normaalgesproken meestal pas na maanden of jaren uit de dure leerschool van de praktijk. Een game die diezelfde praktijk goed nabootst, maakt veel sneller duidelijk waar het mis kan gaan en wat er aan te doen is. Benedict: ‘Je krijgt feedback die je anders veel later zou krijgen, of zelfs helemaal niet.’ Gebrek aan ervaring Ondanks de mogelijkheden worden business games nog relatief weinig toegepast. Gebrek aan ervaring bij veel bedrijven met dit relatief nieuwe middel lijkt een van de oorzaken te zijn. Bovendien is de ontwikkeling van een simulatiespel dat de nuances van bijvoorbeeld een innovatietraject en het samenspel van de betrokken afdelingen, leveranciers en andere partijen goed weergeeft, geen goedkope aangelegenheid. Er zijn daarnaast nog relatief weinig aanbieders op de markt die dit soort simulaties goed kunnen produceren en begeleiden. Voorsprong op concurrentie Maar tegenover de soms aanzienlijke investeringen staan ook aanzienlijke opbrengsten. Vastlopende veranderprocessen kunnen bedrijven veel schade berokkenen. Met een simulatie zijn de knelpunten eerder aan te wijzen en uit de weg te ruimen. Als innovaties sneller worden doorgevoerd, ben je vóór je concurrent op de markt. Bij een Deens internetbedrijf begeleidt Gudiksen met een spelsimulatie een cultuurverandertraject. Zonder simulatie waren veel trainingen nodig geweest om dezelfde verandering te bereiken. Spelelementen als onderdeel van werkomgeving De toepassing die Ed Peelen het meest tegenkomt is in klantcontactcenters. Peelen is bijzonder hoogleraar aan de Universiteit van Amsterdam en medeoprichter van ICSB Marketing en Strategie. De medewerkers in een contactcentrum moeten vaak nieuwe stof leren, zoals de details van nieuwe producten. Peelen: ‘Games lenen zich uitstekend om mensen snel dingen te leren.’ De werknemers worden uitgedaagd om steeds een niveau hoger in de game te gaan. Met onmiddellijke feedback worden ze door het leerproces geleid. Steeds vaker maken spelelementen zoals uitdagingen en scores een onderdeel van onze werkomgeving uit, aldus Peelen. ‘Het is opmerkelijk hoe gevoelig we voor dit soort elementen zijn. Denk alleen al aan de stappenteller of likes op social media.’ Onze werkomgeving wordt erop aangepast: kantoren krijgen een ‘user centric design’ waarin het werk wordt ondersteund met feedback op de geleverde prestaties, inclusief game-elementen. Chocolate covered broccoli Toch zit er volgens Thomas Benedict ook een gevaar aan de neiging, die terrein lijkt te winnen, om allerlei bedrijfsprocessen met game-elementen ‘op te leuken’. Benedict: ‘Wij noemen dat chocolate covered broccoli.’ De processen worden misschien leuker maar niet meteen beter, en de spelletjeselementen leveren er geen nieuwe inzichten in op. Benedict: ‘Het leidt bovendien de aandacht van de werkelijke waarde van de business games af.’ Leren leuk maken is maar een klein onderdeel van waar het bij de spelsimulaties om gaat. Als ze goed worden gebruikt, zijn ze volgens Benedict zowel een spiegel als een venster. ‘Als je mensen in een game in een situatie neerzet die sterk op hun realiteit lijkt, laten ze het gedrag zien dat ze normaal ook zouden laten zien. Maar nu zien ze ook de gevolgen van hun gedrag voor het werk van hun collega’s. Dat geeft allerlei nieuwe inzichten.’ Door variabelen zoals marktfluctuaties of de opkomst van agressieve concurrenten te simuleren, wordt duidelijk hoe de organisatie het beste kan reageren. Daarmee zijn de games bij uitstek een middel om strategieën te verkennen. Maar bijvoorbeeld ook om te testen hoe managementmethodes zoals lean, six sigma of total quality management het beste in de organisatie kunnen ‘landen’. Organisaties zijn complexe systemen, zegt Benedict. Waar de processen vastlopen, is vaak moeilijk te achterhalen. Vastlopende processen zijn frustrerend. Benedict: ‘Ze creëren ballast en halen de flow en fun uit de organisatie.’ Een op maat gemaakte simulatie is een precisie-instrument dat de deelnemers inzicht in de dynamiek van de organisatievraagstukken geeft. Benedict: ‘Daarmee worden unieke resultaten geboekt.’ Opener communiceren Veel voordelen van spelsimulaties liggen op het gebied van de communicatie, zegt Sune Gudiksen. ‘Met een game creëer je een gemeenschappelijk taal waarmee de details van een project of verandering bespreekbaar worden gemaakt.’ De traditionele grenzen tussen de afdelingsdivisies worden overbrugd doordat in de simulatie wordt samengewerkt. En doordat hiërarchische verhoudingen tijdens de game opzij kunnen worden gezet, kan er opener worden gecommuniceerd. Gudiksen: ‘Business games vergroten het onderling vertrouwen in de organisatie. En om veranderprocessen te laten slagen is vertrouwen een essentiële factor.’

Leiderschap

Waarom simulaties binnenkort ook in jouw bedrijf opduiken

innovatie leiderschap

Business Quotes Dé manier om te starten, is op te houden met praten en te gaan doen

Royal Marine beste leiders zijn volgers MT

Leiderschap

Onderzoek: de beste leiders zijn volgers

leiderschap marine onderzoek

Team Amy Edmondson MT Tedje van de week

Management

Tedje van de week: Zo maak je een team van een groep onbekende mensen

leiderschap team tedje van de week

goed leiderschap

Leiderschap

Duurzaam leiderschap staat los van trends

duurzaam leiderschap Gabriël Anthonio goed leiderschap

teamontwikkeling leiderschap

Leiderschap

Zo kom je erachter in welke ontwikkelingsfase jouw team zit

bruce tuckman fase leiderschap

AI Agile leiderschap MT

Leiderschap

Kan je een betere leider worden met AI?

agile AI leiderschap

Ontvang wekelijks de business uit het nieuws

Ontvang de business uit het nieuws >