leiderschap

valkuilen van zelfsturing

Leiderschap

De 5 valkuilen van zelfsturing in ‘light’-versie

leiderschap valkuilen zelfsturing

luistervaardigheid

Leiderschap

Verhoog je luistervaardigheid en hoor wat je team écht zegt

leiderschap team

ego

Leiderschap

Waarom ego de vijand van goed leiderschap is

ego leiderschap management

technisch talent vinden binden en boeien

Management

Zeven inzichten over het vinden en binden van technisch talent

HR leiderschap maakindustrie

Verbinding

Leiderschap

‘Gevoelens zet je niet uit tussen huis en kantoor’

emoties leiderschap Secure base

Business Quotes De wereld verandert exponentieel, maar we zijn nog steeds lineair georganiseerd

Ze vernieuwde de traditionele slijterijketen Gall & Gall tot een eigentijdse drankenspeciaalzaak. Nu moet Albert Heijn er voorzichtig aan ook aan geloven, want commercieel directeur Marit van Egmond (1973) zet ook daar de verjonging in. 1. Wees proactief ‘Als persoon ben ik nieuwsgierig van aard en vind ik het fijn om vooral naar voren te kijken. Als 25-jarige managementtrainee ben ik voor Ahold naar Shanghai vertrokken. De supermarktbusiness was daar nog volop in ontwikkeling. Voor mij dus een fase van puur pionieren, wat ik erg leuk vond. Daar heb ik ervaren dat verandering de enige vooruitgang is. Door een combinatie van een heldere visie, enthousiasme en daadkracht weet ik vernieuwingen te realiseren. Gewoon beginnen, gewoon doen past écht bij mij. Het bruist in mijn hoofd continu van de ideeën. Het is dan ook vooral een uitdaging om dat te doseren.’ 2. Begin met het einde voor ogen ‘Bij elke baan is het belangrijk om helder te hebben wat je wilt bereiken. Voor mij is het cruciaal dat een visie of plan eenvoudig uit te leggen is en voor iedereen in de organisatie te begrijpen is. Dan kun je je mensen – binnen deze kaders – ook de ruimte geven. Bij Gall & Gall wilden we graag een jongere doelgroep aanspreken – 25+. Het hele bedrijf is daarom omgevormd tot een eigentijdse drankenspeciaalzaak met een nieuwe uitstraling, nieuwe marketingcampagne en webwinkel. De medewerkerstrainingen waren hierbij cruciaal. Toen ik drie jaar geleden begon aan mijn huidige baan, zag ik dat Albert Heijn een soort retailministerie was geworden, te stroperig en te veel bezig met de interne processen. Ik heb daarom de verantwoordelijkheid zo laag mogelijk in de organisatie willen leggen en het ondernemerschap en vakmanschap in de commerciële rollen teruggebracht. Met een sterke focus op vernieuwing van het assortiment en snellere processen.’ 3. Belangrijke zaken eerst ‘Op een directeurspost in de retail is dit principe cruciaal. Dagelijks krijg ik veel verschillende onderwerpen op mijn bordje, variërend van het nieuwe kerstassortiment en investeringen in onze koffiefabriek tot de samenwerking met zusterbedrijf Delhaize en de footprint van onze verpakkingen. Retail stopt nooit. Ook privé kijk ik met retailogen naar de wereld, gewoon winkelen is er niet meer bij [lacht]. De crux is: snel besluiten wat belangrijk is en wat mijn team het beste kan oppakken. En onderscheid maken tussen belangrijk en urgent; daar helpt dat heldere plan natuurlijk ook weer bij.’ Lees het volledige interview in MT magazine. Bestel hier een proefabonnement of koop een los nummer.

Leiderschap

Marit van Egmond (nieuwe CEO Albert Heijn): ‘Een visie moet simpel uit te leggen zijn’

albert heijn leiderschap marit van egmond

Er zijn verschillende theorieën over de meest effectieve samenstelling van projectteams, die leiden tot het succesvol afronden van projecten. Wil je ingewikkelde projecten laten slagen? Dan moet je een groot team samenstellen met hoogopgeleide specialisten. Dat blijkt uit onderzoek naar teamwork bij multinationals. Het onderzoek werd uitgevoerd door hoogleraar Management Practice Lynda Gratton en Tamara J. Erickson, auteur van meerdere boeken over samenwerking binnen organisaties, en werd onder andere gepubliceerd in een artikel in de Harvard Business Review. De keerzijde van het werken met dit soort teams is dat hoogopgeleide en specialistische werknemers minder snel bereid zijn van elkaar te leren, (pro)actief informatie te delen en elkaar te helpen met het verdelen van werk. Kortom, samenwerken binnen een groot, divers en hoogopgeleid team is geen garantie voor ‘high’ performance. Teammanagement Wat tevens het functioneren van een team beïnvloedt is te weinig aandacht van het management voor de resultaten. Als er vanuit de leiding geen aandacht is voor de prestaties van het team blijkt dat teamleden zich makkelijker laten afleiden. De prestatiegerichte medewerkers haken af, teamleden voelen zich onveilig en conflicten liggen op de loer. De flow in het team stagneert. ‘Mensen hebben een aangeboren neiging tot zelfbehoud en concentreren zich in eerste instantie op zichzelf en de eigen positie of carrière. Een leider moet dus continu het belang van de collectieve resultaten duidelijk maken en teamleden aansporen om met elkaar samen te werken.’ Aldus de Amerikaanse organisatieadviseur Patrick Lencioni. Gelet op de steeds hogere eisen die aan teams worden gesteld, is teamperformance een ‘hot topic’, aldus Jeroen van Berkom, senior consultant bij organisatieadviesbureau InContext. ‘Er is veel aandacht voor teams, de samenstelling en hun performance omdat ze het antwoord moeten geven op de complexiteit waarmee organisaties worden geconfronteerd.’ Met het oog op snel veranderende markten wordt van semi-autonome teams verwacht dat ze op nieuwe uitdagingen kunnen inspelen en veel eigenaarschap tonen. Teams die samengesteld zijn uit leden afkomstig uit uiteenlopende generaties, met grote verschillen in achtergrond en ervaring, worden geacht barrières voor effectieve samenwerking te onderkennen en deze gezamenlijk te overwinnen. Leiding geven en samenwerken Twee andere kanttekeningen die geplaatst kunnen worden bij het succes van teams worden gemaakt door Johan de Keyser, team development coach en keynotespeaker ‘Er zijn twee zaken die we niet geleerd hebben op school. Het eerste is samenwerken. Wie afkijkt, krijgt een nul, terwijl op de werkvloer juist verwacht wordt dat we leren door te kijken hoe anderen het doen.’ Het andere is volgens De Keyser leidinggeven. Iemand die een team aanstuurt, dus leiding geeft, doet dat vaak omdat hij/zij daar terecht is gekomen na een promotie, niet op basis van zijn competenties. Van leidinggeven hebben veel mensen dus geen kaas gegeten. Toch verwachten bedrijven en organisaties steeds vaker dat hun mensen ook teams kunnen opzetten en aansturen, leidinggeven dus. Analyseren In hun advieswerk binnen grote en middelgrote organisaties liepen de consultants van InContext tegen een curieus fenomeen aan. Er bestaan tientallen modellen om de teamperformance onder de loep te nemen. Elke organisatie lijkt er zijn eigen model op na te houden. Die modellen focussen allemaal op hun eigen definitie van een succesvol team; verschillende factoren die verantwoordelijk worden geacht voor het optimaal functioneren van het team. Wat de modellen gemeen hebben is dat ze allemaal claimen dé sleutel tot teamsucces te geven. ‘Maar toen we die modellen analyseerden’, zegt Van Berkom’s collega Hans Horn, ‘zagen we dat ze het woord “team” heel verschillend werd gedefinieerd .’ De onderlinge verschillen tussen kleine en grote teams, homogeen of heterogeen samengesteld, met ruime of beperkte taakstellingen etc. zijn zeer groot. Een model dat de succesformule is voor het ene team, is bij een ander onbruikbaar. Horn: ‘Het heeft totaal geen zin om het callcenterteam over één kam te scheren met een managementteam. Er wordt op totaal verschillende manier samengewerkt. Als je het functioneren van een team wilt ondersteunen, moet je de benodigde samenwerking eerst begrijpen.’ Persoonlijkheidsprofielen Er speelt nog iets anders rond het functioneren van teams. ‘Veel teamprofielen komen tot stand als optelsom van individuele profielen’, zegt Van Berkom. De gedachte bij de teamsamenstelling is dat mensen met bepaalde persoonlijkheidsprofielen beter samenwerken. Maar het feit dat je uiteenlopende of juist vergelijkbare persoonlijkheden bij elkaar zet, zegt nog bitter weinig over de daadwerkelijke chemie in het team. Van Berkom: ‘Het gaat erom dat je start met het team en niet met het individu. De bestaande modellen schieten daarbij tekort.’ In de klassieke organisatie bepalen vaak de managers die het team in het leven roepen met welke randvoorwaarden en onder welke omstandigheden het team optimaal kan functioneren. Dat is niet langer houdbaar, zegt Van Berkom. ‘Je moet als teamleden zelf kunnen bepalen en invloed uit kunnen oefenen op wat jouw team beter maakt.’ Uiteraard binnen de kaders van organisatie. In een goed team is er balans tussen de verschillende persoonlijkheden en werken deze complementair. Als leidinggevende is het de uitdaging om ervoor te zorgen dat iedereen zich in de samenwerking vrij voelt om te zeggen wat hij te zeggen heeft. Ook mensen die van nature eerder geneigd zijn dat niet te doen. Ieder teamlid moet zich ondersteund, gezien en onderdeel van het geheel voelen. Tool Om teams op een dynamische manier inzicht in hun functioneren te geven, ontwikkelde InContext een instrument; De Team Flow Index. Het is een tool waarmee teams hun eigen functioneren kunnen analyseren en met benchmarks vergelijken waarbij in het ontwerp de resultaten van de 17 meest bruikbare teamstudies zijn verwerkt. Door teamleden individueel vragen te laten beantwoorden over de huidige en gewenste situatie en deze in de tool in te voeren, krijgen zij realtime inzicht in de teamdynamiek. Daarmee wordt snel inzichtelijk wat het team waardeert in de huidige invulling van de onderlinge samenwerking en komen verbeterpunten direct naar voren. Door het instrument meermalen te gebruiken, kan bovendien worden bijgehouden hoe het team zich ontwikkelt. ‘Factoren die sterk bepalend voor de teamsamenwerking zijn, zijn de functies binnen en doelstellingen van het team’, zegt Horn. ‘Een managementteam bestaat bijvoorbeeld meestal uit mensen die verschillende functies vertegenwoordigen, maar die samen één doel nastreven, namelijk de organisatie verder helpen. Bij dit soort teams is de onderlinge verbondenheid één van de belangrijkste succesfactoren. Maar een callcenter, waar de teamleden min of meer parallel aan elkaar hetzelfde werk doen, stelt minder hoge eisen aan de verbondenheid, deze teams hebben juist een grotere behoefte aan een duidelijke taakomschrijving, regels en processen. Buyin ‘Wat Team Flow Index ook sterk maakt’, zegt Van Berkom, ‘is dat het de teamleden hun onderlinge samenwerking zelf laat definiëren en verbeteren.’ De teamleden kunnen bepalen wat ze van elkaar en van hun management nodig hebben om succesvol te zijn. ‘Op deze manier kom je tot een volledige buyin.’ Dat wordt steeds belangrijker, zegt Van Berkom, omdat veel werknemers zich er niet meer bij neerleggen dat anderen bepalen hoe ze hun werk het beste kunnen doen. ‘De tijd dat dat soort voorwaarden klakkeloos werden geaccepteerd is voorbij.’ Om hun functioneren te verbeteren moeten teams beschikken over de juiste informatie over hun performance en manier van werken. Van Berkom: ‘Als je met elkaar over de juiste succesfactoren in gesprek bent, begrijp je als teamlid jouw inbreng en positie beter. Je snapt hoe je aan het teamsucces kunt bijdragen. Wanneer je weet hoe je op elkaars werk kunt inspelen, wordt het team méér dan een optelsom van de individuele teamleden.’ Een team werkt dan in ‘flow’.

Management

Teamontwikkeling: zo zorg je dat jouw team beter samenwerkt

leiderschap management vaardigheden

jaaroverzicht leiderschap

Leiderschap

Onze top 5 van best gelezen leiderschapsartikelen in 2018

jaaroverzicht leiderschap

transformatie

Veranderen

Macht der gewoonte gijzelt transformatie in organisaties

bewustwording leiderschap transformatie

Een rondgang in mijn netwerk via LinkedIn en Twitter levert reacties op zoals: ‘het zoeken en vinden van een richting’, ‘mensen in beweging brengen’, ‘gezamenlijk doelen bereiken’, ‘mensen in hun kracht zetten’, ‘vooruit komen’ en ‘leidinggeven aan een groep zodat het beste in mensen naar boven komt’. Respondenten vullen spontaan aan wat ze daarbij belangrijk vinden: ‘investeren in mensen’, ‘authentiek zijn’, ‘mensen steunen’, ‘je dienstbaar opstellen’ en zelfs ‘liefdevolle menselijkheid’. De ware ‘vrucht’ van leiderschap Mooi om te zien dat de persoon van de leider niet meer zo centraal staat als enkele jaren geleden. Dat sluit aan bij de nieuwe trend van organisch leiderschap waar leiderschap eerder een proces is dan een persoon. Als leiderschap niet alleen afhankelijk is van een enkeling of een kleine groep aan de top, dan ontstaat er voor iedereen in de organisatie ruimte om deel te nemen aan het proces van leiderschap. Dit heeft vaak positieve effecten op de klantgerichtheid, innovatie en wendbaarheid van de organisatie. Toch zou ik nog wel een stap verder willen gaan. De meeste reacties die ik ontving beschrijven wat we kunnen verwachten wanneer we leiderschap in actie zien. Maar wat is nou het uiteindelijke doel? Mary Parker Follett, de moeder van het moderne management, zei hier in 1925 het volgende over: 'Leiderschap wordt niet gedefinieerd door het uitoefenen van macht, maar door de autonomie te vergroten van diegenen die geleid worden. De belangrijkste taak van de leider is om meer leiders te scheppen.' De ware vrucht van een leider is het creëren van nieuwe leiders, net zoals de ware vrucht van een appelboom is om nieuwe appelbomen te oogsten. Natuurlijk produceert een gezonde appelboom appels, maar de uiteindelijke potentie ligt verscholen in de kern van deze vrucht: de zaden die een nieuwe appelboom kunnen worden. In de natuur gaat het aan het eind van de streep om reproductie. Leidinggeven is vermenigvuldigen. Maar staat dat nog wel op het netvlies in het bedrijfsleven? Geen leiders, maar volgers Ik geloof dat de meest gemaakte fout onder leiders is dat ze hun eigen opvolging niet goed regelen. Natuurlijk zorgt een goed functionerende leidinggevende ervoor dat mensen in beweging komen, er doelen worden behaald, werknemers met plezier naar hun werk gaan en iedere dag een iets betere versie worden van zichzelf. Wanneer we het hierbij laten, wordt leiderschap al gauw een trucje. Dan krijg je van die hijgerige baasjes die hun kennis uit seminars en boeken met titels als ‘Hoe krijg ik ze zover?’ op hun medewerkers gaan uitproberen. Op zich is er niks mis met kennis over beïnvloeding en management, maar zodra je deze kennis toepast ga je je bemoeien met de levens van andere mensen. Dat vraagt om ethische reflectie, iets waar in opleidingen weinig aandacht aan wordt besteed. De meeste leiderschapsprogramma’s produceren überhaupt geen leiders, maar volgers. Deelnemers worden aangemoedigd om de expert (op het podium of voor de groep) na te doen en ontmoedigd om zelf na te denken. Het gaat erom de eigen macht en status te vergroten in plaats van het aanwezige leiderschap in anderen aan te wakkeren. Het ontbrekende ingrediënt Om onze organisaties en ons land toekomstbestendig te maken is er een schreeuwende behoefte aan nieuwe leiders die vooruit kunnen kijken en de juiste besluiten durven nemen. Wat is daarvoor nodig? Dé manier om leiderschap te vermenigvuldigen is het vergroten van de autonomie van de mensen waaraan je leiding geeft. Volgens motivatie-onderzoekers Edward Deci en Richard Ryan hebben we drie basale psychologische behoeften als mens: 1. autonomie (de perceptie om zelf je gedrag te mogen bepalen) 2. binding (het gevoel met anderen verbonden te zijn) 3. competentie (het vertrouwen in eigen capaciteiten en acties) Net zoals een boom goede grond nodig heeft om tot bloei te komen, hebben wij een gezonde werkomgeving nodig om te kunnen floreren. Goede grond kenmerkt zich door een deel zuurstof (autonomie), een deel aarde (binding) en een deel water (competentie). Ik vergelijk autonomie met zuurstof, omdat je dit ingrediënt niet kunt zien en we het zicht hierop zijn kwijtgeraakt. Met autonomie bedoel ik de perceptie om het gedrag zelf te mogen bepalen, vanuit eigen interesses en waarden. Het gaat om het gevoel de handen aan het stuur te hebben, ook al oefenen anderen daar invloed op uit. Autonomie moet dus niet verward worden met onafhankelijkheid. Deze behoefte aan autonomie wordt beïnvloedt door hoe een gebeurtenis binnenkomt bij de persoon in kwestie. Dat betekent dat een goedbedoeld advies of een als hulpmiddel bedoeld protocol voor professionals al demotiverend kan werken als ze het gevoel hebben dat deze van bovenaf wordt opgelegd. Meer verantwoordelijkheid en vrijheid Voor de organisaties die ik dit jaar onderzoek is autonomie een sleutel ingrediënt. Ze kiezen ervoor om meer verantwoordelijkheden en bevoegdheden aan hun teams en business units te geven. Vaste afdelingen worden vervangen door zelfsturende of zelfs flexibele teams die zich organiseren rondom klanten. Traditionele managementlagen worden weggesneden en als er al managers overblijven dan krijgen zij een faciliterende functie. Door deze veranderingen wordt zichtbaar in hoeverre werknemers zich verbonden voelen met zichzelf en met de organisatie. Zodra je de autonomie vergroot treedt de paradox in werking tussen vrijheid en verantwoordelijkheid. Als een werknemer wel de vrijheid pakt die wordt geboden, maar geen verantwoordelijkheid op zich neemt, dan neemt zijn productiviteit af. Hij wordt een 'loose canon' die tevredenheid boven het leveren van een bijdrage stelt. Wanneer hij wel de verantwoordelijkheid op zich neemt, maar niet de geboden vrijheid pakt, dan neemt zijn bevlogenheid af. Hij wordt een 'loyal soldier' die applaus voor zijn bijdrage verwart met voldoening en zichzelf gaat afbeulen. In het onderstaand schema zie je wat er gebeurt als de betrokkenheid bij de organisatie en het individu afneemt of juist toeneemt. 'Sweet spot' vinden De kunst is om zoveel mogelijk werknemers in dienst te hebben die optimaal betrokken zijn bij de ontwikkeling van de organisatie én zelf blijven groeien. Vanuit deze ’sweet spot' kan zowel de productiviteit als de bevlogenheid toenemen. Omdat je slechts kunt geven wat je hebt ontvangen, is het allereerst zaak om je eigen ‘sweet spot’ te vinden. Vervolgens is de uitdaging om je medewerkers op zo’n manier naar deze plek te begeleiden dat zij op hun beurt anderen kunnen helpen om hier te komen. Want uiteindelijk gaat het erom dat je je bij alles wat je doet afvraagt: vergroot ik door wat ik doe en zeg de autonomie van de mensen aan wie ik leiding geef?

Leiderschap

‘Leidinggevenden moeten mensen de ruimte geven’

boek leiderschap Organisch leiderschap

Ontvang wekelijks de business uit het nieuws

Ontvang de business uit het nieuws >