10 tips voor strategische conversaties

Dorothy Mingneau, Senior Innovation Designer bij TomorrowLab, heeft al tig workshops en brainstorms begeleid. Een belangrijk activiteitengebied zijn de strategische conversaties, over zowel scenarioplanning als innovatie in brede zin. Ze is als ervaringsdeskundige dan ook de aangewezen persoon om tips te geven.

#1 Verander van locatie

‘Wij organiseren onze workshops en brainstorms voor bedrijven en organisa- ties altijd hier in huis, bij TomorrowLab. Het helpt om mensen uit hun dagdagelijkse context te halen. Nog een voordeel is dat dat de mensen niet kunnen weglopen of worden aangeklampt door collega’s.’

#2 Neem de tijd

‘We gaan nooit een visie en strategie van een organisatie kunnen ontwikkelen in een work- shop van vier uur. Voldoende tijd nemen, is heel belang- rijk. We werken in drie belangrijke fases: één is het verwerven van inzicht, twee is het genereren van opties en drie is het nemen van beslissingen. De tijd tussen de opeenvolgende sessies is zeer nuttig om gedachten en ideeën te laten rijpen in de geesten van alle aanwezigen.’

#3 Zorg voor diversiteit

‘We proberen mensen uit verschillende departementen en afdelingen te betrekken bij het proces. Zo ontstaat een kruisbestui- ving tussen de verschillende inzichten. Dat leidt tot succesvollere innovaties dan als je binnen één business unit blijft. Uiteraard is er ook aandacht voor de aanwezigheid van diverse generaties en de man-vrouwverhouding.’

#4 Spreek dezelfde taal

‘Als mensen uit verschillende departementen of business units deelnemen, dan komt het voor dat ze elkaars taal of objectieven niet begrijpen. Wij gebruiken diverse tools, zoals het business model canvas en de scenarioplanningsmetho- diek. Zo lukt het om op een heel gestructureerde manier met elkaar te praten over de doelstellingen van het bedrijf, of de delen waar vernieuwingen moeten plaatsvinden. Iedereen heeft een ander beeld van de toekomst. Door het uitwerken van vier scenario’s voor de toekomst, onstaat een gezamenlijk referentiekader.’

#5 Luister naar de buitenwereld

‘Veel bedrijven of organisaties vertrekken vanuit hun eigen sterktes en opportuniteiten. Wij draaien dat om. We werken altijd van outside-in, zo beseffen de deelnemers dat er ook andere gezichtsvelden zijn. Wat zeggen experts van buitenaf of stakeholders over bepaalde thema’s? Wat zeggen belangrijke mensen buiten de organisatie over jouw bedrijf of instelling? Wat komt er op je af? Zo stel je de manier waarop je naar je business, probleem of uitdaging kijkt vaak bij. Dat is enorm verrijkend.’

#6 Geef anderen de ruimte

‘We vragen op voorhand naar de grootste bedreigingen voor het succes van het project. Wat heel vaak naar voren komt, is de vrijheid van spreken. Medewerkers hebben schrik om de CEO voor het hoofd te stoten. Maar in zo’n proces gaat het alle richtingen uit. Daardoor moet iedereen kunnen zeggen wat hij of zij denkt. Als leiders te dominant overkomen in een workshop kan dat het proces verlammen. Natuurlijk zorgen we ervoor dat er ruimte is voor de visie van de leider, maar we voegen er andere visies aan toe. CEO’s willen ook graag gechallenged worden. We organiseren strategische conversaties, waarbij ze uit hun comfortzone worden gehaald. De emoties lopen soms hevig op, want ze moeten ook een bepaald verleden loslaten. We brengen ze ook op andere wijze in contact met experts, klanten en andere CEO’s.’

#7 Zorg voor neutraliteit

‘Wij zorgen als neutrale facilitator ervoor dat het proces in goede banen wordt geleid. Alle mensen die aanwezig zijn, moeten zichzelf kunnen zijn. Mijn rol is onder meer het evenwicht brengen tussen de dominante en/of verbaal sterke stemmen en de anderen die wat minder duidelijk aanwezig zijn. Om dat te bereiken, doen we soms bewust niet aan brainstormen. We kiezen dan voor brainwriting, een schrijfoefening. Daarbij noteren de mensen hun ideeën eerst individueel op een Post-it en worden die daarna pas voorgesteld aan de groep. Of we maken subgroepjes rond bepaalde thema’s.’

#8 Oordeel niet, maar reflecteer

‘We werken voor scenarioplanning met een kernteam en een spiegelteam. In het kernteam zitten de mensen die heel actief aan de slag gaan met de oefeningen. Het spiegelteam fungeert als klankbord. De leider behoort tot het spiegelteam, want het is belangrijk dat het kernteam een zo groot mogelijke vrijheid heeft. Wij brengen de twee groepen regelmatig samen om verslag uit te brengen. Het spiegelteam heeft daarbij niet de taak om goed of af te keuren, het mag alleen reflecteren. Is de oefening breed genoeg qua inzichten, willen we andere elementen naar boven laten komen? Zo ontstaat niet alleen voldoende afstand om na te denken, maar er komt ook een interessante dynamiek tussen de twee groepen tot stand.’

#9 Investeer in verankering

‘Soms bestaan er nog frustraties uit het verleden. Medewerkers willen niet meewerken, omdat er toch niets met de resultaten gebeurt. Wij geven duidelijk aan dat er borging nodig is door bijvoorbeeld de concrete vertaling in strategie en visie. Wij houden het project ook continue bij het management op de agenda. Bij trajecten van drie tot vijf jaar stellen we een projectcharter op, waarmee we op voorhand vaststellen wat we willen bereiken en wat de sleutelfactoren zijn om er een succes van te maken.’

#10 Communiceer breed

‘Je begint met een groep van 15 mensen, maar uiteindelijk moet heel de organisatie mee zijn. We proberen zoveel mogelijk alles te concretiseren met een visie, een strategie en een roadmap. Je hebt dat nodig om het nieuwe verhaal te kunnen communiceren. Communicatieve leiders gaan meteen aan de slag met het storytelling aspect van de scenario’s, omdat die zich perfect lenen tot het creëren van een sense of urgency of het aanzetten tot actie. Maak alle betrokkenen van het project ambassadeur.’