Zo schakel je om naar een positieve aanpak van conflicten

Barney Jordaan is professor in Management Practice aan Vlerick Business School. Hij is gespecialiseerd in onderhandelen, bemiddelen en het managen van conflicten. Wat hem opvalt, zo vertelt hij de deelnemers aan de MT Masterclass, is dat heel veel bedrijven geen conflicten hebben.

‘Dat zeggen ze, maar dat betekent dat je conflicten verborgen worden, maar daardoor verdwijnen ze niet’, weet Jordaan. ‘Ze groeien gewoon door, ze groeien zelfs uit tot kantoorpolitiek.’ Conflicten vermijden, conflicten ontkennen, of ze veel te hard aanpakken met vernietigend resultaat…

Er zijn veel redenen waarom organisaties worstelen met conflicten. Jordaan zet er een paar op een rij:

• Leiders verliezen het contact met de realiteit. Ze krijgen immers alleen maar goed nieuws te horen.
• Leiders vinden het aanpakken van conflicten te moeilijk, het kost te veel tijd en dus doen ze niets.
• HR-managers zijn niet in staat om data te produceren waarmee de impact en de kosten van conflicten zichtbaar worden.
• Conflicten worden gemaskeerd als iets positiefs: competitiviteit. ‘We gaan de ander niet helpen, dat is de vijand. Competitie is oké, maar die zou moeten gaan over voorstellen en ideeën. Competitie tussen personen kan rather nasty consequenties hebben voor de effectiviteit van je team of organisatie.’

Onze opvoeding

Waarom zijn we zo negatief over conflicten? ‘De reden hiervoor is onze socialisering. Een van de eerste woorden die we leren als een kind is nee. Doe dat niet, wees voorzichtig. We leren dus vooral om te vermijden. Maak geen ruzie met je broer, of vecht niet met je zus aan tafel. Zo leren we om conflicten als iets slechts te zien.’

Er is nog een reden waarom we conflicten als iets negatiefs beschouwen, geeft Jordaan aan. ‘We verwarren conflicten met onze ervaring met conflicten. Die ervaring geeft ons een negatieve perceptie. We voelen de vernedering, de pijn, de gebroken relaties, de boosheid uit het verleden. Maar dat zijn de gevolgen van een conflict, dat is niet het conflict zelf.’

Het meeste werk zit tussen de oren: hoe we over conflicten denken

Een conflict ontstaat wanneer mensen geloven dat hun ambities niet tegelijkertijd kunnen worden verwezenlijkt of wanneer ze een verschil waarnemen in behoeften, belangen en waarden. Voorbeeldje: Je vraagt een collega om hij kan helpen om een taak af te ronden in de namiddag. Hij zegt nee. ‘Nu heb je een conflict met die collega, omdat je een verschil ziet in de mate van hulpvaardigheid.

Dat gevoel kan verdwijnen of bij je blijven en je stresseren. Een volgende gebeurtenis kan je triggeren, waardoor het conflict aan de oppervlakte komt en uit de hand kan lopen. Een conflict is dus een gevoel, een geloof. Je helpt me niet, je werkt me tegen, je gaat tegen mijn belangen in. Dat is wat een conflict is. Het is altijd emotioneel.’

Onze mindset

Conflicten ontstaan automatisch wanneer mensen een afhankelijke relatie hebben met elkaar. Je kan ze niet altijd vermijden, maar je kan ze wel managen, zegt Jordaan. Maar dan moet je wel eerst je mindset over conflicten veranderen.

‘Zie conflicten als waardevolle resources voor je organisatie. Dat verandert de manier waarop je mensen er mee om zullen gaan en dan worden conflicten ook serieus genomen. Erken conflicten, omarm ze en kanaliseer ze in productief gedrag.’ Jordaan noemt die aanpak organisational conflict wisdom. Je kan dit bereiken met de volgende vier stappen:

#1 Creëer meer bewustzijn over conflicten

Het meeste werk zit tussen de oren: hoe we over conflicten denken. ‘Als we het zien als iets slechts, dan zijn we eerder geneigd om het conflict te versterken met alle negatieve uitkomsten van dien. Zien we conflicten als waardevol, dan gaan we er anders mee om en willen we meer doen om het op te lossen.’

#2 Zorg voor systemen om conflicten zo vroeg mogelijk te detecteren

Je wil dat een conflict zo snel mogelijk naar boven komt, omdat het dan nog te managen is en de schade beperkt blijft. Ook is de kans groter dat mensen ervan kunnen leren. ‘Wie een conflict aangaat, moet ook ownership van dat conflict op zich nemen. Trek het niet uit hun handen.’

Als leider promoot je een dialoog. Als mensen er niet uitkomen, dan faciliteer je onderhandelingen. Denk aan een vertrouwenspersoon, een ombudsman, een interne of externe mediator…. Zorg dat je de systemen en processen hebt om conflicten zo vroeg mogelijk te detecteren én op te lossen. Als je mensen conflicten als positief zien, dan zullen ze er sneller over praten.

#3 Investeer in de ontwikkeling van meer skills

De belangrijkste vaardigheid voor de toekomst is communicatie, zegt Jordaan. ‘Actief luisteren, met drie oren: wat wordt er gezegd, wat wordt er tussen de regels gezegd en wat wordt er niet gezegd? Je moet je luistervaardigheden dus aanscherpen.

Onder communicatie valt ook ‘actief praten: hoe kan je het met iemand oneens zijn, zonder onaangenaam te worden? Hoe kan je direct in je feedback zijn, maar op een kalme manier zodat de kans groter is dat het ook gehoord wordt. Let op je tone of voice, als die boosheid suggereert, dan hoort je medewerker dat, hij of zij hoort je boodschap niet langer.’

‘Moedig anders denken aan, wat heb je aan mensen die overal ja op zeggen’

Empathie is zeer belangrijk, geeft Jordaan aan. ‘Stap in andermans schoenen, leer kijken vanuit hun wereld. Als je die persoon anders wil laten denken, dan moet je wel eerst weten wat er in hem of haar omgaat. Bovendien heb je die ander nodig voor de oplossing. Toon begrip en laat het ook voelen. You get it.’

Assertiviteit is ook belangrijk, maar dat is geen dominantie of agressie. Wees overtuigend op een gezonde manier, met een gezond debat, geeft Jordaan mee. ‘Assertiviteit betekent dat je aan kan geven wat je echt wil of nodig hebt. Assertiviteit is ook de vaardigheid om nee te zeggen of nee, maar. Ik kan je niet vandaag helpen, maar misschien wel morgen.’

#4 Ontwikkel een cultuur waarin conflicten positief zijn

Verwelkom diversiteit, andere inzichten, meningen en ideeën, zegt Jordaan. ‘Moedig anders denken aan, wat heb je aan mensen die overal ja op zeggen?’ Benadruk dat het belangrijk is om zo vroeg mogelijk conflicten op te lossen. Erken conflicten en neem ze serieus. Bouw een historiek op van goede uitkomsten en kweek zo meer vertrouwen voor een volgend conflict.

‘Je kan de perceptie over conflicten veranderen door de mogelijk voordelen in de spotlights te zetten: je kan betere beslissingen nemen, omdat je voldoende diversiteit hebt in ideeën. Je kan een betere band creëren tussen teams, omdat er meer begrip is voor elkaar. Je krijgt meer creativiteit en innovatie, verbeterde communicatie, je leert luisteren en elkaar begrijpen en je gaat beter samenwerken.’

De kosten zijn hoog

Bedrijven nemen conflicten vaak niet serieus, omdat ze er geen cijfers op kunnen plakken. Als kosten niet zichtbaar zijn, is het geen strategische prioriteit. Jordaan is het daar niet mee eens. De kosten zijn er wel degelijk, en ze hebben impact op de winst.

Conflicten kosten gemiddeld 1000 pond per werknemer per jaar

‘Zichtbare kosten zijn de tijd die het management nodig heeft om conflicten te managen, de medewerkers die ziekteverlof nemen vanwege de stress van conflicten en/of in burn-out geraken. Meer verborgen zijn de kosten van een lagere productiviteit en minder tevreden werknemers. En dan heb je kosten die je niet eens kan berekenen: een lagere moraal en de impact op het imago van je bedrijf. ‘Vergeet niet dat je medewerkers via social media een stem hebben.’

Uit onderzoek blijkt dat conflicten in het Verenigd Koninkrijk jaarlijks 28,5 miljard pond kosten. Dat is een gemiddelde kost van 1000 pond per werknemer per jaar. ‘Dat is veel geld wat wordt weggesmeten. Ik zeg niet dat je alles kan vermijden, maar je kan dit bedrag wel flink naar beneden brengen.’

De rol van de leider

Wat kan je als leider doen? ‘Het managen van een conflict betekent dat je je gedraagt op een manier die een conflict niet zal verergeren. De strijd aangaan, is dus een keuze. Vraag jezelf liever af: Wat kan je doen om de temperatuur te verlagen?

Een nog betere vraag die je jezelf kan stellen is: wat kan ik doen om dit conflict volledig uit de hand te laten lopen? Denk aan roepen tegen de ander, je omdraaien en weg te lopen… En doe dat vervolgens niet.

Weet ook dat uit onderzoek blijkt dat de manier waarop een moeilijke conversatie eindigt, al bij de start wordt bepaald, en wel binnen de drie minuten. Het is dus cruciaal hoe je een gesprek begint.

Denk ook na over de toon en de sfeer waarmee je het gesprek begint. Als je begint met het rollen van je ogen, een verwijtende stem, en beschuldigingen, dan krijg je een defensieve reactie en kom je nergens. ‘Een conflict is een gevoel en als dat gevoel goed wordt gemanaged, dan is een oplossing mogelijk.

Het meeste leer je uit je reflectie na een conflict. Wat werkte en wat werkte niet? Was de start oké, wat dacht ik toen ik in het conflict stapte, wat was mijn gedrag? Hoe kan ik die persoon op de meest positieve manier zien?’

De voordelen

Als je werknemers helpt om meer coöperatieve relaties te ontwikkelen en de vaardigheid geeft om diverse inzichten op een open manier te bediscussiëren, dan ontwikkel je meer zelfleiderschap.

Je mensen kunnen hun vaardigheid in conflicten inzetten om problemen te onderzoeken, creatieve en innovatieve oplossingen te vinden, te leren van hun ervaringen, en hun relaties te verlevendigen. Niet alleen de organisatie profiteert, maar ook het individu.

Je empowert ze immers ook om deze skills toe te passen in hun privéleven en in de maatschappij. En hierbij draag je ook bij aan SDG 16 van de VN: vrede en veiligheid.’

Onze volgende MT Masterclass samen met Brewery of Ideas gaat over leiden in moeilijke tijden. Leiderschap met fairness kan heel wat problemen voorkomen. Vlerick prof David Patient legt je dit uit op 3 november om 17 uur. Bonus: de tools die je krijgt, zijn ook heel goed bruikbaar in goede tijden. Schrijf je in.