Management
Waarom de volgende CEO uit HR komt
‘Bedrijven creëren geen waarde, dat doen mensen.’ Het is een mooie uitspraak om te benadrukken dat het je mensen zijn die een bedrijf tot een succes maken. Maar een CEO met een HR-achtergrond, dé afdeling die zich ermee bezighoudt? Dat komt zelden voor.
Cultuur, mensen en bedrijfswaarden zijn naast financiële doelen en strategie een steeds grotere rol gaan spelen in de boardroom. Toch lijkt dé afdeling die zich met dat soort zaken binnen het bedrijf bezighoudt het niet vaak tot de bestuurskamer te schoppen.
HR-managers worden zelden voorbereid op een toekomst in een CEO-functie, terwijl hun waarde wel steeds meer ingezien wordt door CEO’s, zo blijkt uit onderzoek van Stanford. De 85 CEO’s en CHRO’s die Stanford in Fortune 1000 bedrijven onderzocht, zijn het erover eens dat CHRO’s een belangrijke rol spelen bij cultuur, ontwikkeling van het personeelsbestand en medewerkerstevredenheid. Ook zijn ze het eens dat dat steeds belangrijker wordt.
Dat was zo’n vijf jaar geleden wel anders. McKinsey toonde in een onderzoek in 2015 aan dat ‘CEO’s HR op de achtste of negende plaats zetten als belangrijkste functie in een bedrijf’, Een onderzoek van Development Dimensions International, adviesbureau voor HR en leiderschapsontwikkeling, uit 2016 laat zien dat HR-managers minder scoren op verschillende dimensies binnen het bedrijf, waaronder financieel, zakelijk en commercieel inzicht.
Toch heeft die verbetering van de reputatie van HR binnen bedrijven niet geleid tot een betere doorstroom van CHRO’s naar CEO-rollen. Exacte cijfers over hoe vaak een CHRO opklimt tot CEO zijn er niet. Maar alle geïnterviewden bevestigen dat het, zowel bij ons als internationaal, om een dunne populatie gaat.
Atypische achtergrond
Opvallend is dat de CHRO’s die wél doorstromen, zelden een HR-achtergrond hebben. De Noorse Merete Hverven, sinds maart CEO van Visma, een van Europa’s grootste leveranciers van bedrijfssoftware, is zo iemand. Ze was niet opgeleid om zich bezig te houden met het personeelsbestand, maar ging tijdens haar loopbaan de waarde van mensen steeds meer inzien.
Met een achtergrond in finance ontdekte Hverven na gewerkt te hebben als financial consultant, analist en auditor hoe groot de impact kan zijn als je de juiste mensen op de juiste plek in het bedrijf neerzet. Ze hield zich bezig met menselijke waarde in plaats van de cijfermatige kant.
Niet dat ze de cijfers volledig gedag zei. In haar HR-rollen binnen EY en Visma maakte ze naar eigen zeggen slim gebruik van haar financiële inzicht. ‘Ik denk dat HR-medewerkers het beste tot hun recht komen als ze focus houden op commercie en business, terwijl ze mensen niet uit het oog verliezen.’
Zelf schoof ze als CHRO bij Visma maandelijks aan in de boardroom om de drie leden en private-equitypartners bij te praten op het gebied van strategie, fusies en overnames en het onboarden van medewerkers van bedrijven die Visma overnam. ‘Ik was in die hoedanigheid de rechterhand van de CEO.’ Na iets meer dan acht jaar krijgt ze nu als CEO de leiding over 11.000 medewerkers in 20 landen, waar België er een van is.
‘HR moet niet alleen in actie komen als er iets gevraagd wordt, maar pro-actief meedenken’
Wat brengt Hverven mee naar de tafel van de boardroom? ‘Ik weet welke skills er nodig zijn in het bedrijf en hoe je de juiste mensen aantrekt. Daarnaast heb ik heel lang aan de cultuur gewerkt. Dat is denk ik een voorsprong op andere CEO’s.’ Tegelijkertijd mist ze de ‘hardcore IT’-kennis, niet geheel onbelangrijk in een softwareorganisatie. ‘Ik leer bij, maar ik geloof ook heilig in een goed team om de CEO heen.’
Strategie ontbreekt
Volgens Hverven zou het niet uit moeten maken waar je woont of welke C-levelrol je vervult. Zolang je in staat bent om naar het gehele bedrijf te kijken en geïnteresseerd bent in het ontwikkelen van strategie, zou iedereen CEO moeten kunnen worden.
Toch is strategie vaak een knelpunt, waardoor de HR-afdeling niet doorgroeit. ‘Je gaat van administratief en een dienende rol, naar een strategische functie. HR moet niet alleen in actie komen als er iets gevraagd wordt, maar pro-actief meedenken.’ Een lichtpuntje daarbij is de vele data die HR tot zijn beschikking heeft. ‘Op die manier worden medewerker geprikkeld strategischer na te gaan denken.’
Willen CHRO’s doorgroeien, dan zijn daar wel een aantal voorwaarden aan verbonden. ‘HR moet zich strategisch ontwikkelen. Ze moeten aan de tafel komen te zitten waar de beslissingen gemaakt worden.’ Tegelijkertijd is het voor CEO’s belangrijk in te zien wat de rol van HR binnen een bedrijf is. ‘Als je je mensen niet op waarde schat, lopen ze zo de deur weer uit.’
Let op de achterblijvers
Toch kan het volgens onderzoekers van Stanford niet zo zijn dat enkel de atypische HR-managers het tot CEO schoppen. Ze waarschuwen voor het gevaar dat CHRO’s weliswaar individueel op waarde worden geschat binnen de board, maar de rest van de HR-afdeling achterblijft. De gehele afdeling moet transformeren tot een strategische sparringspartner. En dan is de kans groot dat de volgende CEO wél uit HR komt.
Dit is een verkorte versie van het artikel in MT magazine van april. Wil je het volledige artikel lezen? Bestel dit nummer in onze MT-shop.
