Waarom je huidige talentstrategie niet werkt

In veel organisaties is talentmanagement nog altijd een blinde vlek. Dat stellen althans Marleen Deleu, die al 30 jaar bedrijven adviseert inzake ingehuurd talent en Mark Van Assema, HR-projectleider, in hun boek Mis geen talent. In de meeste grotere organisaties is er immers geen integraal zicht op de totale werkende populatie.

‘Talentmanagement is met andere woorden ook in jouw organisatie, helaas, een zaak van vele bijgebouwtjes en vooral vele blinde vlekken. Doorgaans geen bewuste keuze, maar een situatie die organische gegroeid is’, schrijven ze. Ze onderscheiden daarbij als talenten mensen in vaste loondienst, uitzendkrachten en ingehuurde freelancers.

Geen totaalbeeld op talent

Als vuistregel om een inschatting te maken van de totale som die uitgegeven wordt aan ingehuurd talent, gaan Deleu en Van Assema uit van vier tot zes keer het bedrag dat op jaarbasis wordt uitgegeven aan uitzendkrachten. ‘Het gaat met andere woorden over heel veel geld dat, in vergelijking met de strikt gereglementeerde uitzendarbeid, met veel meer vrijheid door afdelingshoofden en andere managers wordt uitgegeven. Niet echt logisch en economisch niet bepaald het meeste slimme om te doen.’

Een andere vuistregel die uit onderzoek naar boven komt is dat je vaste medewerkers slechts 70 tot 80 procent van je totale talent pool uitmaken. 20 tot 30 procent is dus ingehuurd talent, in welke vorm ook. Afhankelijk van de sector waarin een organisatie actief is, kan dat zelfs oplopen tot 40 procent. Denk bijvoorbeeld aan IT of R&D.

Extern talent inhuren gebeurt veelal zonder plan, ad hoc en puur als reactie op een tijdelijke piek in het werk of onderbemanning door bijvoorbeeld ziekte of verlof. Business continuity is de drijvende factor. Bovendien houdt HR zich in veel organisaties nauwelijks bezig met ingehuurd talent.

Freelancers zijn de verantwoordelijkheid van de manager die ze inhuurt en HR komt niet tussenbeide. Dat impliceert natuurlijk ook dat HR geen totaalbeeld heeft van het talent in een organisatie. En belangrijker nog, dat elke HR-strategie maar betrekking heeft tot een deel van de medewerkers, namelijk die in vast dienstverband. Waardoor elke HR-strategie per definitie maar een beperkte impact kan hebben.

‘Managers mogen niet automatisch in een reflex schieten om voor vast of flex te kiezen’

Vast, uitzend, freelance?

Veel hiring managers worstelen met de keuze tussen mensen aannemen in vast dienstverband, of uitzendkrachten of freelancers inhuren. Maar bij geïntegreerd talentmanagement zou dat een non-issue moeten zijn. ‘We spreken bewust van workforce management, omdat we niet zozeer kijken naar wie het werk uitvoert en wie we nodig hebben, maar naar wat er gedaan moet worden’, zegt Maarten Hansson Head of Workforce Strategy bij Philips.

‘Dat biedt meer mogelijkheden om het werk door het juiste talent te laten doen. We zijn begonnen met vast en flex meer te integreren. Wat we proberen te bewerkstelligen is dat managers van bij het begin van het proces de juiste keuzes maken op basis van de juiste afwegingen en niet automatisch in een reflex schieten om voor vast of flex te kiezen.’

Uiteindelijk zijn het bij Philips wel nog afzonderlijke teams die verantwoordelijk zijn voor recruitment en procurement. Maar het hele proces vanaf de nood aan extra talent tot de uiteindelijk aanwerving is uniform. ‘In het droomscenario ga je als hiring manager natuurlijk naar één portaal waar je aangeeft welke activiteit gedaan moet worden, om dan correct advies te krijgen en naar de juiste kanalen te worden geleid’, zegt Hansson. Maar daar is Philips nog niet.

Een organisatie waar heel vaak een beroep wordt gedaan op freelancers is de VRT. ‘Wij werken in pieken en dalen al altijd met freelancers’, zegt Sofie Reviers, Manager Loon en Arbeidsvoorwaarden bij VRT, dat als een van de eerste organisaties in België overstapte op integraal talentbeheer.

‘VRT vertrekt altijd vanuit een talentgegeven. Als we op zoek zijn naar extra werkkracht, maakt het voor ons eigenlijk niet uit of dat een vaste, freelance of uitzendkracht is. We kijken naar de noden in het team en de talenten van de medewerker om te zien wie de opdracht best kan uitvoeren. We loodsen hiring managers altijd naar ons rekruteringsteam en die hebben nu wel een totaalbeeld van het beschikbare en aanwezige talent.’

Integraal talentbeheer

‘De aanleiding om over te stappen op een geïntegreerde aanpak van talentbeheer kwam van procurement dat geen totaalbeeld had op de complete workforce binnen de VRT en van onze HR-directeur die wil investeren in elk talent dat bij VRT werkt, ongeacht statuut’, aldus Reviers.

Maar wat is nu dat integraal talentbeheer? Deleu licht toe: ‘Het is een holistische manier om te kijken naar elk talent dat bijdraagt aan het succes van je organisatie, terwijl je al je HR-processen daarop afstemt: zowel werven als selecteren, engageren, ontwikkelen…’

Ze vergelijkt het met een orkest. ‘Tijdens het uitvoeren van een symfonie draagt elke muzikant maximaal bij tot het succes van de organisatie, van de uitvoering. Je ziet niet welke orkestleden een vast contract hebben en welke tijdelijk zijn ingehuurd vanwege hun specifieke kennis van die ene symfonie. Iedereen wordt op dezelfde manier betrokken bij het eindresultaat en iedereen wordt op dezelfde manier beoordeeld en geëvalueerd.’

Wanneer je talent integraal beheert, heeft je organisatie een totaalbudget voor het inzetten van talent, los van contractvormen. Bovendien bied je al je mensen boeiende ontwikkelingsperspectieven met een mobiliteit tussen contractvormen die gestuurd wordt vanuit talent.

Mis geen talent van Marleen Deleu en Mark Van Assema verscheen eerder deze maand bij uitgeverij Die Keure.