Vier misvattingen over training en coaching

Organisaties die hun talent in huis willen houden en graag gemotiveerd zien, moeten dat talent ontwikkelen. Op elk niveau is opleiding, training, coaching van essentieel belang. Idealiter zou het zelfs een deel van de organisatiecultuur en je employer branding strategie moeten zijn. Maar voor we zo ver zijn, moeten we enkele vooroordelen en misvattingen de wereld uithelpen.

In zijn boek 99 problemen en L&D is er (g)een van heeft Mathias Vermeulen, Learning & Development-expert, het uitgebreid over alle aspecten van leren op het werk. Op een vermakelijke no-nonsense toon ontkracht hij op een bepaald moment een aantal hardnekkige vooroordelen over L&D.

#1 We leren anders

Dat de wereld snel verandert, is voor veel mensen een reden om te beweren dat we anno 2021 anders leren. Daar is niets van aan, meent Vermeulen en de reden daarvoor is puur biologisch. Leren is iets wat zich in onze hersenen afspeelt en hoezeer we ook van het tegendeel overtuigd zijn, onze hersenen zijn de voorbije millennia niet veranderd. We zijn vandaag niet slimmer dan de homo sapiens die voor het eerst aan landbouw deed.

Social learning doet de mens al sinds hij mens is. Want hoe gaven mensen kennis door zonder gesproken of geschreven taal? ‘Door te leren van elkaar, door te observeren, na te apen, aan te passen, te optimaliseren’, aldus Vermeulen. Dat is sociaal leren. Ook duaal leren is een nieuwe term voor een eeuwenoud principe. Het is de manier waarop in de middeleeuwen een stiel werd geleerd. Technology enhanced learning is evenmin nieuw. We gebruiken technologie in leerprocessen immers al sinds we erover beschikken.

Waarom beweren we dan toch dat we anders leren? ‘Omdat de technologische mogelijkheden om te leren de voorbije decennia drastisch veranderd zijn’, schrijft Vermeulen. ‘Artificiële intelligentie, mobile devices, augmented reality, mixed reality, games… Ja die zijn er allemaal bijgekomen en hebben een invloed op ons leren. Maar op het einde van de rit leren we nog altijd op dezelfde manier als honderden en duizenden jaren geleden. We hebben alleen veel meer mogelijkheden.’

‘Men vergeet dat bij generieke skills, zoals problem-solving domeinkennis de drijvende kracht is’

#2 We moeten nieuwe skills ontwikkelen

De skills die we vandaag nodig hebben, zijn niet die waarmee we twintig jaar geleden onze job deden en het zijn evenmin de skills waarmee we het binnen tien jaar zullen redden. De digitalisering heeft gemaakt dat we allemaal wat meer IT-minded moeten zijn. Terwijl de opkomst van AI en robotisering ervoor zorgt dat we repetitieve taken niet meer zelf hoeven te doen en we meer tijd krijgen voor waar we als mens echt toegevoegde waarde kunnen bieden: interactie met anderen, creativiteit.

Weer duikt Vermeulen de geschiedenis in om aan te tonen dat people skills en creativiteit niets nieuws zijn en helemaal niet onder de noemer ‘nieuwe skills’ thuishoren. ‘Bovendien vergeet men bij al die generieke skills, zoals problem-solving en creativiteit, dat domeinkennis hier de drijvende kracht is. Geen probleemoplossend vermogen zonder voldoende kennis van de materie.’ Daar moet L&D zich volgens Vermeulen echt op toespitsen.

#3 Best practices gaan ons redden

Wanneer ze nieuwe medewerkers onboarden, pronken organisaties graag met hun best practices: ‘dit is de manier waarop je je job moet doen, want ze bewijst al tien jaar haar deugdelijkheid’. Het is volgens Vermeulen een misvatting al te zeer te vertrouwen op best practices. Wanneer we die binnen Learning & Development willen delen of inzetten, zullen ze alleen maar werken bij eenvoudige problemen van het oorzaak-gevolgtype. ‘Zodra de problematiek iets moeilijker wordt, vermindert de effectiviteit’, schrijft hij.

Wanneer er zich echt complexe problemen voordoen in een organisatie, is er vaak helemaal geen zichtbaar verband tussen oorzaak en gevolg. In zo’n geval gaan best practices je niet redden. Dan moet je experimenteren tot het verband tussen oorzaak en gevolg duidelijk wordt. Dat heet dan emergent practice. Nog complexer is het in geval van chaos. Dan is er geen totaal geen verband tussen oorzaak en gevolg. Het enige wat je dan kan doen is handelen.

#4 Geef je mensen carte blanche

Het is bon ton om als leider te zeggen dat je mensen zelf hun ontwikkelingstraject mogen uitstippelen en ownership krijgen over hun personal development. Maar volgens Vermeulen zijn dat holle marketingslogans, waarmee je je er vooral te gemakkelijk van af maakt. Organisaties die hun medewerkers carte blanche en een opleidingscatalogus geven en denken dat de kous daarmee af is, slaan de bal volledig mis.

Opdat die aanpak zou werken, moet je honderd procent zeker zijn dat de medewerkers op een voldoende kennisniveau zitten. Dat ze hun job voldoende goed beheersen, daarbovenop goed weten wat de visie en het doel van de organisatie zijn en weten welke rol zij in dat geheel spelen.

Alleen als die voorwaarden voldaan zijn, mag je je medewerkers in het volste vertrouwen achter het stuur van hun eigen ontwikkelingstraject zetten, meent Vermeulen. Zolang dat niet het geval is – en laat ons wel wezen, dat is maar zelden het geval – laat je hun ontwikkelingstraject beter aan HR of aan een L&D-specialist over.

In 99 problemen en L&D is er (g)een van gaat Mathias Vermeulen uitgebreid in op alles wat van ver of dichtbij met Learning & Development te maken heeft. Het boek verschijnt op 22 april bij uitgeverij Die Keure.