Verplichte terugkeer naar kantoor is een belediging voor je mensen

Het was toevallig op de dag dat Elon Musk besliste dat zijn werknemers de keuze hadden tussen voltijds terug naar kantoor komen of ontslagen worden, dat John Reynders (foto) ons zijn visie over de terugkeer naar kantoor uit de doeken deed.

Onzekerheid en onvermogen

‘Elon Musk is een heel bijzondere leider’, steekt hij van wal. ‘Hij staat bekend om zijn extreme controledrang. Dus zijn beslissing verbaast me niet. Ik zie er een bevestiging in van mijn overtuiging dat veel top-down gestuurde beslissingen ingegeven worden door een gebrek aan vertrouwen en behoefte aan controle.’

We horen nochtans een hele hoop andere redenen om de terugkeer naar kantoor te motiveren: mensen verliezen connectie met de organisatie en leiders met hun medewerkers, terwijl teams nauwelijks nog aaneenhangen…

Reynders ontkent niet dat het werkelijke redenen zijn. ‘Maar die beslissing wordt vooral genomen uit onzekerheid en controledrang en het onvermogen om de broodnodige betrokkenheid te creëren’, zegt hij. ‘Maar dat kan je als leider natuurlijk niet toegeven, want dan zou je het jezelf wel erg moeilijk maken.’

‘Dwang en controle gaan mensen wegjagen in plaats van hun betrokkenheid te vergroten’

Belediging voor je talent

De verplichte terugkeer naar kantoor is volgens Reynders een belediging van je talent. ‘Je negeert niet alleen de uiteenlopende noden van je mensen maar ook wat er nodig is om hun talenten optimaal tot hun recht te laten komen.’

‘Vooral in de huidige context van personeelskrapte is het niet verstandig die noden te negeren’ gaat hij verder. ‘Dwang en controle gaan mensen wegjagen in plaats van hun betrokkenheid te vergroten, terwijl dat waarschijnlijk wel is wat je beoogt door ze terug naar kantoor te laten komen. Het idee is dan dat als ze samen bij het koffieapparaat staan, ze zich wel verbonden zullen voelen. Er is natuurlijk meer nodig dan dat.’

De stelling van Musk ziet Reynders toch als een potentieel probleem. ‘Musk is een sterke leider aan het hoofd van een succesvolle onderneming. Als hij zo’n beslissing neemt, zullen velen zijn voorbeeld volgen. En die bedrijven gaan het nog moeilijker hebben om talent te vinden en te houden.’

Het sociale optimum

Wat is dan wel de goede manier van werken? Bij Visma gaan ze uit van het fysieke minimum om het sociale optimum te bereiken. Elk team heeft de vrijheid en verantwoordelijkheid om voor zichzelf te bepalen wat het fysieke minimum en het sociale optimum is. Voor het ene team is dat drie dagen per week, voor het andere team kan dat een keer per maand zijn. Het ene team doet het voor creatieve processen en workshop, in een ander team doet elk teamlid gewoon zijn werk afzonderlijk, maar gaan ze bv. samen lunchen, en nog anderen komen naar kantoor om heel specifieke deliverables af te werken.

Lees ook: Hybride werken is ook je optimale productiviteitsstijl vinden

Dat fysieke minimum kan je nog gemakkelijk naar de werkvloer vertalen, maar hoe bepaal je een sociaal optimum? ‘Dat is inderdaad niet evident’, geeft Reynders toe. ‘Er zijn geen richtlijnen behalve om er een goed gesprek over te hebben met elkaar en er een heel belangrijk gesprek van te maken, misschien zelfs het belangrijkste dat je dit jaar hebt.’

‘Het sociale optimum hangt af van hoe degelijk de basis is, van hoeveel nieuwe mensen er in het team zitten, hoe sterk de sociale cohesie al is. Als die al sterk is, kan een team perfect functioneren in een hybride setting. Maar de wijsheid zit hoe dan ook in de teams zelf.’

Productiviteit en betrokkenheid

Zoveel verantwoordelijkheid en vrijheid aan teams geven, blijkt allerminst evident voor leidinggevenden. Ze moeten allereerst leren sturen op output. ‘Corona was wat dat betreft een geforceerd experiment dat bewezen heeft dat die filosofie werkt’, zegt Reynders. ‘We zijn een softwarebedrijf dus het aantal releases is een goede maatstaf om output te meten. En die zijn tijdens de coronacrisis verdubbeld. En nu houden we die productiestijging vol, ook al laten we de mensen de keuze om al dan niet naar kantoor te komen.’

Naast output is ook betrokkenheid voor Visma een zeer belangrijke indicator van hoe het met je mensen en je organisatie is gesteld. ‘Betrokkenheid voel je wanneer je rondloopt op kantoor, een koffie drinkt en naar je mensen luistert. Die luistermechanismen vallen weg als je thuis werkt. Maar je kan dat digitaal opvangen. Elke maand luisteren we naar al onze 15.000 medewerkers in korte surveys en vragen hen hoe het gaat, hoe het zit met hun werkdruk of ze nog tevreden zijn.’

Lees ook: ‘Grootste aanpassing bij hybride werken is voor het management’

Door dat te doen heeft Visma veel data op alle niveaus van de organisatie en kan het snel op veranderingen en trends inspelen. Het stelde Visma in staat om de sowieso al hoge medewerkersbetrokkenheid tijdens corona verder te verhogen naar een NPS (Net Promotor Score) bij medewerkers van boven de 50. ‘Veel leiders gaan die gesprekken wel aan, maar ze focussen nog te veel op de inhoud van het gesprek, die veelal werkgerelateerd is. Terwijl net het goede gesprek van mens tot mens zelf het belangrijkste is.’

Organisatiecultuur en leiderschap

‘Betrokkenheid vindt zijn wortels in de cultuur, het leiderschap en de purpose van een organisatie. Je mag zoveel praten met je mensen als je wil, het voegt niets toe aan hun betrokkenheid als die drie fundamenten er niet zijn’, meent Reynders. ‘Pas als er een cultuur van echt vertrouwen en echt empowerment heerst en je als leider in staat bent om controle los te laten, kan betrokkenheid groeien.’

Hij beseft dat het best wel beangstigend kan zijn om controlemechanismen los te laten. Maar cijfers over productie en werkuren zijn slechts schijnindicatoren die de indruk lijken te wekken dat je weet hoe het gaat met je organisatie. ‘Leiders hebben heel veel stuurinfo over financials, maar vaak zijn er helemaal geen cijfers over betrokkenheid. Ze weten dus niet hoe het staat met de betrokkenheid van hun mensen en dat maakt hen onzeker. Als iedereen op kantoor is zie je hoe de sfeer is. Dus verplichten ze mensen terug te komen.’