Plaats- en tijdonafhankelijk werken kan je wel succesvol organiseren

In zijn boek Thuisvoordeel. Wat we van digital nomads kunnen leren over plaatsonafhankelijk werken heeft Koen Blanquart een digital nomad die vanuit New York als start-up-entrepreneur en managementconsultant werkt, het over de transnationale organisatie.

De transnationale organisatie

Een transnationale organisatie is zo opgebouwd dat ze los van geografische grenzen kan opereren. De auteur benadrukt dat dat niet hetzelfde is als een multinational, waar de verschillende dochterondernemingen  zich eerder als semiautonome lokale ondernemingen gedragen.

De transnationale organisatie is een hecht bedrijf dat vooral het vermogen heeft om snel op andere locaties te opereren, zonder dat daar een gigantische logistieke uitdaging mee gepaard gaat.

Het kan eigenlijk niet meer dat de visie  enkel in het hoofd van de founder of de CEO zit

‘Als een bedrijf erin slaagt om onafhankelijk van tijd en locatie te werken, ongeacht internationale grenzen, esthetiek of andere factoren, heeft het de kracht en flexibiliteit om in een globale wereld te opereren’, aldus Blanquart. En of dat bedrijf dan vanuit Brussel of New York of New Dehli werkt of vanuit die drie locaties tegelijk, dat maakt voor de structuur en de manier van werken niet uit.

#1 Zet je missie op papier

Wanneer mensen in een transnationale organisatie wereldwijd verspreid werken, heeft dat wel enkele consequenties. Je hebt als leidinggevende veel minder of totaal geen fysiek contact met je medewerkers. Je moet erop kunnen vertrouwen dat ze de visie van de onderneming begrijpen en hun individuele beslissingen daar perfect op afstemmen.

Een formele visie is volgens Blanquart de basis van de voorbereiding op de nieuwe manier van werken. Het kan eigenlijk niet meer dat de visie van de onderneming enkel in het hoofd van de founder of de CEO zit.

Vooral bij KMO’s dreigt dat nogal eens het geval te zijn. Ze gingen ervan uit dat zolang de oprichter of een senior manager fysiek bij zijn mensen is, de visie wel veilig was. Maar dat is uiteraard niet meer gegarandeerd met de huidige manier van werken.

#2 Meer schrijven, goed documenteren

De sleutel tot een goede samenwerking op afstand is communiceren. Je moet er als leidinggevende voor zorgen dat de informatiestroom in je transnationale organisatie op gang blijft. Dat is niet evident als teamleden in verschillende tijdzones werken.

Je moet als leidinggevende niet bang zijn te veel te communiceren

Blanquart raadt daarom aan zoveel mogelijk uit te schrijven. Processen moeten op papier staan en online raadpleegbaar zijn, zodat mensen op elk moment kunnen verifiëren wat hun rol in het proces is en wie voor of na hen komt.

Beslissingen en best practices moeten goed gedocumenteerd worden, want als een medewerker in Australië zich plots afvraagt waarom hij een taak toegewezen krijgt en hoe hij die best aanpakt, kan hij niet snel even met zijn manager overleggen als die manager in Europa ligt te slapen.

#3 Meer praten

Er zijn talloze kanalen om teams online te verbinden, maar Blanquart raadt aan ook voldoende tijd te nemen om één-op-één met je medewerkers te praten, omdat dat vaak informeler en vertrouwelijker aanvoelt. Als mensen weten dat je communicatielijnen open staan, kan dat mogelijks de gesprekken aan de koffieautomaat enigszins vervangen.

Veel communiceren is niet hetzelfde als micromanagen, stelt Blanquart. Als er gecommuniceerd wordt over behaalde resultaten, waarmee mensen bezig zijn, wat het volgende op de planning is en niet communiceert over wie wanneer en waar werkt, is dat eerder positief dan negatief. Je moet als leidinggevende niet bang zijn te veel te communiceren. En vooral niet enkel communiceren als er iets scheef loopt.

#4 Anders met talent omgaan

De taak van een manager bestaat er in wezen uit om middelen en tijd zodanig te alloceren dat taken binnen de gestelde deadline succesvol uitgevoerd worden. In een transnationale organisatie moeten managers beseffen dat ze maar een kleine timeframe hebben waarbinnen ze medewerkers kunnen contacteren om eventueel de koers bij te stellen, te briefen etc.

Er is minder kans om van elkaar te leren, dus worden talent en vaardigheden nog belangrijker

‘Managers moeten heldere en duidelijk omschreven doelen en taken vastleggen, waarbij ze aangeven wat ze verwachten te ontvangen en wanneer ze dat verwachten te ontvangen’, schrijft Blanquart.

Talent wordt daarom nog belangrijker, meent hij. Vroeger leerden nieuwe collega’s vooral van de anciens door naast hen te zitten, samen aan iets te werken, raad te vragen… ‘Maar wanneer je nieuwe collega’s niet, of minder vaak, naar kantoor komen, wordt het ineens veel moeilijker om die persoon snel opgeleid te krijgen.’ Er is minder kans om van elkaar te leren, dus worden talent en vaardigheden nog belangrijker dan ze al waren.

Meevaller voor echte transnationale organisaties: om nieuw talent aan te boren, vis je niet langer in die kleine lokale vijver. Transnationale organisaties kunnen zonder veel moeite wereldwijd talent zoeken en aanwerven. Daar is hun manier van werken volledig op aangepast. Ze zijn dus ook beter gewapend in de war on talent.

Thuisvoordeel. Wat we van digital nomads kunnen leren over plaatsonafhankelijk werken van Koen Blanquart verscheen recent bij uitgeverij Pelckmans.