Passie houdt iedereen future proof: 3 pistes

Gartner zegt dat artificiële intelligentie (AI) tegen 2020 meer dan 1,8 miljoen jobs zal elimineren en dat er tegelijkertijd 2,3 miljoen nieuwe ontstaan. Tot 65 procent van alle toekomstige jobs, zo zeggen verscheidene studies, moet gewoon nog worden uitgevonden. Wat niet in statistieken te vatten is, is hoe ingrijpend deze transitie zal zijn voor individuele medewerkers. Niet voor diegenen die nog op de arbeidsmarkt moeten verschijnen, want die hebben nog wat tijd om te schakelen. Het zijn de medewerkers die nu al aan het werk zijn, de mid-careers, zij die hun plaats in het grote raderwerk al hebben gevonden, die zich het heftigste zullen moeten aanpassen aan een compleet nieuwe realiteit. MT nam drie interessante pistes onder de loep om die transitie mogelijk te maken. Initiatieven die gericht zijn op medewerkers die nu al uit de boot vallen, maar waarvan de trekkers ook het potentieel kennen voor de toekomst. Ze zijn er ook alle drie heilig van overtuigd dat de overgang waar we voor staan, als die goed wordt begeleid, opportuniteiten met zich zal meebrengen. En gelukkigere medewerkers zal maken. Een win-win transitie dus.

#1 Deep democracy

Plaats herscholing en levenslang leren ook in een aanpak waarin de ‘zwaktes’ van de organisatie constant duidelijk worden. Dat kan met Deep Democracy. Wie meer oog heeft voor diversiteit op gebied van standpunten, leeftijd, afkomst en gender, zal diegenen die uit de boot dreigen te vallen beter kunnen omarmen. En ze ook beter inzetbaar maken voor het bedrijf door hun unieke kenmerken te koppelen aan nieuwe, nog uit te vinden jobcapaciteiten.

In Vlaanderen gebruikt onder andere organisatiepsychologe Fanny Matheusen deze methode om ingrijpende veranderingen bij onder meer overheidsorganisaties, non-profits en onderwijsinstellingen te faciliteren, maar ook grote ondernemingen als banken. Ze leert leidinggevenden en medewerkers om groepsdynamieken te herkennen, ieders ideeën als gelijk aan elkaar te beschouwen, en ook sabotagegedrag te identificeren.

Na een aantal groepssessies komen de organisaties zo meestal tot nieuwe ideeën en zelfs nieuwe rollen voor medewerkers, zegt Matheusen. Door het individu mee aan boord te brengen bij het doorvoeren van zo’n radicale verandering, komt de hele organisatie ook meer op mensenmaat te staan.

‘Ingrijpende veranderingen worden, vanuit de leiding van het bedrijf, meestal als iets technisch gezien’, zegt Matheusen. ‘Terwijl het voor medewerkers vaak net een heel emotioneel proces is: ze moeten afscheid nemen van iets ouds en iets nieuws leren kennen. Wanneer je op dat punt in het traject oog hebt voor het menselijke element, ontdek je dingen die de transitie béter maken. Natuurlijk is er altijd weerstand tegen een verandering, maar wanneer je die omarmt duw je de ‘nee’-argumenten tenminste niet ondergronds.’

‘Het is bovendien een kans om mensen binnen de organisatie in hun heelheid te zien. Velen zetten een beroepsmasker op wanneer ze op kantoor verschijnen, terwijl ze in hun vrije tijd misschien met dingen bezig zijn die hun inzetbaarheid in het bedrijf verhogen. Via Deep Democracy breng je de organisatie naar een hoger bewustzijnsniveau, waar de meerwaarde van het individu wordt opgemerkt.’

#2 Freelancerschap stimuleren

Bedrijven maken in de toekomst steeds meer gebruik van gespecialiseerde freelancers, die hun expertise, talenten en vaardigheden voor even ‘verkopen’. Natuurlijk moeten ze daarvoor een eigen bedrijf oprichten, en dat is voor veel medewerkers die vandaag in vaste loondienst zijn nog een forse sprong in het duister. Maar kijk eens naar het succes van YouthStart in Vilvoorde, dat kansarme jongeren nu al helpt met het opstarten van een eigen bedrijvigheid, die in lijn ligt met hun eigen capaciteiten, passies en ideeën.

‘Veel meer van die jongeren dan we denken, kunnen ondernemer worden, of minstens ondernemingszin ontwikkelen’, zegt directeur Bart De Bondt van YouthStart. ‘We noemen onze trainers wel eens ‘potentieelbevrijders’: ze brengen de verborgen talenten bij kanszoekende jongeren naar boven en helpen die te ontwikkelen. Met de juiste coaching kun je bepaalde attitudes die er al zijn bij de jongeren, maar die ze niet noodzakelijk bij zichzelf onderkennen, ontwikkelen tot ondernemingszin.’

De organisatie werkt samen met bedrijven uit uiteenlopende sectoren, zoals Accenture, Telenet, d’Ieteren, Vandemoortele en Adecco, die – naast financiële steun – onder meer gasttrainingen, bedrijfsbezoeken en individuele coachings organiseren. In 2016, het laatste jaar waarvan YouthStart cijfers heeft, waren er 6.640 cursisten: meer dan een verdubbeling op slechts vijf jaar tijd.

En succesverhalen genoeg. Zo leidde YouthStart onder meer een binnenhuisschilder op die begon met een verfborstel en een ladder, maar die activiteit op enkele jaren tijd uitbreidde tot een bedrijf dat 40 mensen tewerkstelt en een innovatief product ontwikkelde om vloeren te gieten. Een andere jonge alumnus zette zijn passie voor informatica in om zijn eigen IT-consultancybedrijfje op te richten, waarmee hij nu onder meer de videobewakingssystemen van grote zomerfestivals als Rock Werchter en Pukkelpop voor zijn rekening neemt.

Een belangrijke les die de successen van YouthStart met zich meebrengt voor medewerkers die zichzelf bedreigd zien door de slimme computers van morgen: menselijke veerkracht kan een krachtig platform zijn om vanop te starten. ‘Veel van onze cursisten hebben te maken gehad met grote tegenslagen’, weet De Bondt. ‘Ze hebben leren vechten om hun moeilijkheden te overwinnen. We vinden het vooral belangrijk dat ze een professionele activiteit kiezen waarin ze hun talenten en passies kunnen aanwenden. Alles vertrekt eerst vanuit een vraag: wat wil je precies doen, en waarom? Persoonlijk geluk bij wat je doet kun je alleen maar ervaren wanneer je dat weet. Daarna pas wordt belangrijk wat je kent of kunt, en hoe je die activiteiten kunt gebruiken om een eigen activiteit te starten. Bovendien kan hun ondernemende houding in disruptieve tijden via intrapreneurship een waarborg vormen voor hun duurzame inzetbaarheid binnen een bedrijf.’

#3 Extrapreneurship

De derde piste is een soort combinatie van de twee voorgaande. Als organisaties zichzelf opnieuw willen uitvinden om meer oog te hebben voor collaboratie, en er komt meer aandacht voor de passies en eigenheid van medewerkers, dan is extrapreneurship mogelijk: een medewerker bouwt zijn individuele vaardigheden en passies uit tot een specialisatie, en komt van daaruit – op projectbasis – bij verscheidene samenwerkende bedrijven terecht.

De term is een uitbreiding van het veel bekendere intrapreneurship, waarbij een medewerker ondernemende actie onderneemt binnen één enkel bedrijf. Extrapreneurship werkt echter op samenwerking tussen bedrijven, zelfs tussen verschillende sectoren. In het typische extrapreneurshipproject richten meerdere bedrijven – niet noodzakelijk werkzaam in dezelfde sector of markt – samen een excubator op. Bedoeling is om medewerkers met vaardigheden die future proof zijn – maar ook met heel specifieke specialisaties die nauw aansluiten bij hun passies en interesses – met elkaar te delen.

In Brussel startte eind 2017 onder de organisatie Wise Holding zo’n ‘excubatieproject’ waarin cursisten vier maanden lang een programma doorlopen dat hun passies en interesses probeert te matchen met de noden van de deelnemende bedrijven. Grote groepen als Tractebel, Exxon, Besix en Cofinimmo steunen het project.

‘De op handen zijnde doorbraak van AI vraagt meer dan alleen maar nieuwe vaardigheden en taken: er is een nieuw bewustzijnsniveau nodig’, zegt Michel De Kemmeter, oprichter van Wise Holding. ‘Vanzelfsprekend hebben medewerkers die klaar willen zijn voor een toekomst waarin ze samen met computers en robots werken nieuwe vaardigheden nodig, zoals collaboratie-, presentatie- en communicatieskills. Maar we moeten ook een holistischere visie krijgen op hoe de menselijke medewerker in elkaar zit. De toekomst van menselijk werk zit bij zingeving, zoeken naar intrinsieke interesses bij medewerkers.’

‘De bedrijven die in ons verhaal stappen, gooien uitdagingen binnen hun sector naar ons. Wij zoeken vervolgens bij onze deelnemers naar de beste mensen en ideeën waarmee waarmee ze die uitdagingen kunnen aanvatten. Maar eerst helpen we die laatsten om terug te connecteren met wat ze zelf tof vinden. Vaak weten ze dat niet: we spenderen veel tijd in het zoeken daarnaar. Van daaruit linken we vervolgens hun passies aan de noden van de bedrijven waarmee we samenwerken. Dots will be connected. Aan het einde van het traject zijn er verscheidene mogelijkheden voor de deelnemers, ook in dienst worden genomen door een van de bedrijven.’

Wanneer de mogelijkheden van extrapreneurship op de juiste manier worden ingezet, zegt De Kemmeter, levert dat echt opportuniteiten op: jobs worden er waardevoller door, zowel voor de medewerker als voor de bedrijven. ‘De manier waarop werk vandaag wordt georganiseerd, gaat erg ten koste van de medewerker. Kijk naar het aantal burn-outs, of het ziekteverzuim dat vandaag de pan uitswingt: mensen worden ziek van hun werk. En dat komt in de eerste plaats omdat medewerkers worden betaald voor dingen die ze niet graag doen: zo lang het maar in de taakbeschrijving van het bedrijf past. Er is zelfs een zekere correlatie met loon: hoe minder graag men iets doet, hoe meer men wordt betaald. Wij zeggen: draai dat om. Zoek naar een match tussen wat mensen wél willen doen en wat het bedrijf nodig heeft, en temper desnoods wat ze verdienen. Zo geef je de mens een toegevoegde waarde ten opzichte van de machine.’

Dit is een ingekorte versie van het artikel uit MT-magazine. Het volledige artikel lezen? Bestel MT – dossier future of work – na via onze MT-shop.