Onze top 5 van best gelezen managementartikelen in 2018

#1 Breek die hokjes maar open

‘Kinderen die graag Stratego, Risk, soldaatje spelen, die graag schaken, willen daarom niet per se CEO worden, maar het toont wel aan dat ze het intrinsieke talent voor strategie in zich hebben.’ Aan het woord is Danielle Krekels die een methode ontwikkelde die talent vanuit een nieuwe invalshoek definieert en evalueert: de kerntalentenmethode. Het woord goesting legt perfect uit wat kerntalenten tonen: activiteiten die je motiveren, waar je talent voor hebt, en die echt bij je persoonlijkheid passen. ‘Strategisch inzicht en langetermijndenken is bijvoorbeeld een kerntalent dat heel sterk aanwezig is bij bedrijfsleiders en CEO’s ’, zegt Krekels. ‘In onze methode blijkt dit uit componenten als de drang naar macht, controle en impact, de wil om het doel en de middelen te bepalen, anticiperen op de gevolgen van genomen beslissingen, stappen vooruitdenken – wat trouwens erg aan IQ gebonden is – politiek-economisch inzicht, netwerken…’

#2 Pleidooi voor de middlemanager

Middlemanagers lijken in veel organisaties de dupe te worden van het streven naar vlakke structuren, agile en lean werken. Hun rol in een organisatie is nochtans fundamenteel, meent Jesse Segers, eerst prof aan AMS en nu rector van Sioo, een Nederlandse interuniversitaire organisatie gespecialiseerd in veranderkunde en leiderschap. ‘De donkere kant van die veranderingen wordt nooit belicht’, zegt hij. ‘Middlemanagers zijn heel loyale en gemotiveerde krachten en die ga je ontslaan. Meer nog, ze mogen zelf de verandering organiseren waarmee ze zichzelf overbodig maken.’ Niet doen, zegt Segers. ‘De middlemanager is de echte CEO van een organisatie. Hij zorgt er immers voor dat de strategie geïmplementeerd wordt en bepaalt wat de organisatie echt doet. Onder het motto ‘denk maar mee’ wordt het formuleren van een strategie steeds lager in de organisatie gezet terwijl het hoger kader bezig is met het vertegenwoordigen van fluffy, maar belangrijke zaken als de purpose: waarom bestaan we en waarom doen we wat we doen.’

#3 Vergeet dat jobinterview

‘Het interview is het moment van de waarheid, wanneer je mensen rekruteert, en toch doen we dat heel slecht’, zegt Wim Thielemans, auteur van het boek Slim Interviewen over attitudegericht interviewen en managing partner bij Dynamo & School for Recruitment dat organisaties helpt New Generation Work te implementeren. ‘Wat je vandaag de dag echt nodig hebt is een attitudegericht interview.’ Een medewerker selecteren puur op basis van zijn competenties volstond in de onuitputtelijke arbeidsmarkt van vorige decennia. ‘Vandaag is talent schaars, dus wil je niet alleen de toppers vinden, want die herkent iedereen. Je wilt ook in staat zijn om die ruwe diamant te vinden, die kandidaat die onder de radar zit en niet meteen opvalt als talent. En om dat te kunnen doen helpt het je tijdens de selectie om ook een verfijnd zicht te krijgen op iemands motivatie voor taken via zijn attitude’, zegt Thielemans.

#4 Van zuilen naar communities

We weten nu wel dat de klassieke marketing op sterven na dood is, maar wat zijn de alternatieven? In het boek Community marketing nemen auteurs Stephanie Duval en Nele Pieters de klassieke, traditionele marketingaanpak van bedrijven op de korrel. In plaats van consumenten op basis van leeftijd, geslacht, hobby, kapitaal in te delen in klassieke doelgroepen, investeren organisaties beter in het begrijpen van de community die ze willen aanspreken, stellen ze. ‘Mensen hangen niet meer in de traditionele zuilen van vroeger, maar in een communities. Ze komen op natuurlijke wijze met elkaar in contact en ze zitten meestal op dezelfde kanalen. Een community is een groep mensen met dezelfde interesses en waarden. Een community is per definitie veel homogener dan een klassieke doelgroep, dus dat maakt de communicatie met hen ook een stuk gemakkelijker.’

#5 Leren van Gemba

Alles in Japan draait om Gemba, de werkvloer, de frontlinie van de organisatie. Het principe is dat je de hiërarchische organisatie omdraait. De werkvloer is belangrijk, de manager veel minder. Als je belangrijkste doel het creëren van waarde voor de klant is, dan zou je organisatie om de mensen moeten draaien die deze taak krijgen toebedeeld. De werkvloer is dus waar het gebeurt, niet het management. En dat is heel normaal in Japan. De Japanse bedrijfscultuur is niet hiërarchisch. De manager is echt onderdeel van het team. Niet leidend, maar faciliterend om de Gemba draaiende te houden. De rode draad is dat iedereen in de frontlinie zich bewust is van de bijdrage die hij of zij levert aan de klantwaarde. Een bewustzijn dat zorgt voor waardering en motivatie. In Japan zeggen directeuren: ‘Een organisatie is maar zo sterk als de Gemba’.