Management
‘Laat innovatieve ideeën niet langer aan het toeval over’
Blijft die ideeënbus in je bedrijf leeg, zelfs als daar premies mee te verdienen zijn? Dat is niet de schuld van je medewerkers. Je kan dit innovatieproces beter zelf, en vooral anders gaan managen.
Veel leidinggevenden zijn een operationele, lineaire omgeving gewoon, schrijft Pieter Daelman in zijn nieuwe boek Van Tanker naar Speedboot. Pieter Daelman (foto) is zaakvoerder van Bedenk, gastprofessor aan de Karel De Grote Hogeschool en coauteur van het Cromax-framework.
Leiders denken in cijfers, reacties, input en output, controle en causaliteit. Het verwachtingspatroon is dat medewerkers ideeën moeten aanbrengen, toch minstens een paar keer per jaar. Dat werkt niet, zelfs niet met aantrekkelijke bonussen en andere incentives.
De psychologie daarachter werkt als volgt: als mensen iets kunnen winnen of verdienen, dan kunnen ze ook verliezen. Vanuit die angst om te verliezen, worden geen grensverleggende ideeën geboren. Angstige mensen durven immers minder risico te nemen, de ideeën die worden voorgesteld zullen eerder veilig zijn of passend bij het verwachtingspatroon.
Bouw aan de juiste cultuur
Te veel CEO’s laten het genereren van ideeën aan het toeval over, vindt Daelman. Maar je kan dit proces wel degelijk managen. Als leider kan je een cultuur creëren en aansturen waarin iedereen met ideeën kan komen: een participatieve innovatiecultuur. En die bouw je met een juiste visie, de juiste processen en de participatie van je mensen.
Daelman heeft aan de hand van het Cromax-model uitgewerkt wat je kan doen om je medewerkers de motor van je innovatie te maken. Dit model bestaat uit twee assen, negen blokken en 27 principes. Om dat allemaal uit te leggen, inclusief de praktische handvaten, heb je inderdaad een boek nodig.
Hoeveel drempels moet een idee over om tot bij de juiste persoon te geraken? Hoe minder, hoe beter
De horizontale as van zijn model bestrijkt de periode waarin ideeën geboren worden. Hierin zijn drie fases gedefinieerd: oriëntatie, creëren van ideeën, en promoten van ideeën.
In de oriëntatiefase werk je als leider aan een duidelijk denkkader en de richting die je wil uitstippelen. Wat is je doel, wat wil je bereiken, welke mensen heb je daarvoor nodig, is de juiste kennis voorhanden?
Het delen van kennis is een belangrijke aandrijver van innovatie. Ook dit valt binnen je invloedsfeer als manager. Hoe beter en sneller de overdracht van kennis, hoe groter de verspreiding. ‘Innovatie ontstaat steeds vaker door onverwachte combinaties van kennis, door het laten botsen van verschillende werelden.’
In de creatiefase gaat het over het ontwikkelen van heel veel ideeën, de selectie van de nuttige ideeën en mogelijk werkbare concepten. In de promotiefase promoot je die concepten bij de mensen die beslissen om ze te gaan ontwikkelen voor de business. Dat is het moment waarop ze de ‘innovatiefunnel’ ingaan. Belangrijk is om hier te kijken hoeveel drempels een idee over moet om tot bij de juiste persoon te geraken. Hoe minder, hoe beter.
Sta open voor nieuwe ervaringen
De verticale as van het Cromax-model geeft drie werkniveaus aan voor het installeren van een participatieve innovatiecultuur: individu, team en leiderschap.
‘Grote ideeën worden zelden solo bedacht’
Op het niveau van het individu gaat innovatie samen met eigenschappen als een gezonde nieuwsgierigheid, de gretigheid om bij te leren, om nieuwe ervaringen op te doen en de werkelijkheid te doorgronden.
Creativiteit in teamverband heeft drie essentiële elementen nodig: expertise in een bepaald domein, probleemoplossende vaardigheden en een diepe motivatie om de uitdaging aan te gaan. Je brengt dus niet alleen de juiste mensen samen, je laat ideeën botsen, je deelt kennis en inzichten. Daarbij is een veilige en volwassen debatcultuur essentieel.
‘Grote ideeën worden zelden solo bedacht’, schrijft Daelman, daarom is het teamniveau belangrijk om creativiteit te verankeren in je cultuur. Belangrijke parameters zijn de samenstelling van het team, de manier waarop kennis wordt gedeeld en verwerkt en een volwassen benadering van conflicten.
Je stelt best heterogene teams samen, ‘omdat de aanwezigheid van veel verschillende invalshoeken de kans vergroot op onverwachte verbindingen en dus op betere, zelfs grensverleggende ideeën.’
Leer foute reflexen af
Het leiderschap staat op deze as in het model in voor het opzetten en het onderhouden van de participatieve innovatiecultuur. Je neemt als leider een voorbeeldrol op en zet je ego aan de kant. Je leert foute reflexen, zoals het voortijdige oordelen over een idee, af. Daarmee smoor je innovatie namelijk al in de kiem. Je laat ook best zien dat je mislukkingen minstens even interessant vindt als successen.
‘Creatieve innovatie en een wit blad sporen niet samen’
Het managen van creativiteit heeft niets met een operationele stijl van doen. De enige vorm van leiderschap die samengaat met innovatie is transformationeel leiderschap, vindt Daelman. ‘Transformationeel leiderschap is relatiegericht, persoonlijk van aard en motiveert via intrinsieke motivatie.’
‘Je moet mensen een veilige, creatieve omgeving en een duidelijke denkrichting meegeven. Verder moet je hen op een gepaste manier ondersteunen. Je zult ervoor moeten zorgen dat er een berg ideeën ontstaat, maar omdat niet elk idee de innovatiefunnel in kan, zul je verplicht zijn om keuzes te maken, en dat zonder de mensen te ontmoedigen.’
De primaire opdracht voor de leider is echter richting geven. ‘Creatieve innovatie en een wit blad sporen niet samen.’ Als medewerkers weten in welke richting hun idee moet passen, zullen ze hun energie heel gefocust kunnen bundelen. ‘Hoe meer informatie je mensen kunt geven omtrent de richting die het uit moet, hoe groter de kans dat die mensen later een idee zullen komen voorstellen dat nuttig is.’
Onthou alvast deze 6 stappen
- Definieer de innovatie-opdracht op een heldere manier
- Stel een tijdelijk innovatieteam samen
- Laat de teamleden zelf op onderzoek uitgaan naar trends en cijfers
- Laat het team in een veilige omgeving nadenken zonder storende elementen
- Laat het team de projecten presenteren, maar valideer deze pas een week later
- Geef feedback aan het team, ook als een project niet wordt geselecteerd
———————————————————————————————————————————-
Van tanker naar speedboot. Maak van je medewerkers de motor van innovatie. Auteur Pieter Daelman. Uitgever LannooCampus.
