‘KPI’s zijn zeer zinvol, maar vaak pakken we ze verkeerd aan’

Een KPI (Key Performance Indicator) is bedoeld om specifieke bedrijfsprocessen of prestaties te monitoren of te evalueren. Dat kan bijvoorbeeld gaan over het aantal conversies op een website, over het aantal nieuwe klanten dat het salesteam per kwartaal binnenhaalt, over de genderdiversiteit in je organisatie…

‘KPI’s zijn heel zinvol, maar veel bedrijven pakken ze  verkeerd aan’, zegt Renee Agneessens (foto), Director People & Performance bij LeasePlan België, specialist op het vlak van wagenparkbeheer. ‘Een bedrijf is een organisme, je moet alle functies en organen monitoren om te zien of dat organisme  gezond is.’

KPI’s in twee richtingen

Volgens Agneessens zijn KPI’s pas zinvol als ze in twee richtingen werken: top down en bottom up. LeasePlan heeft bijvoorbeeld een viertal KPI’s op organisatieniveau. ‘Die moeten er zijn want als organisatie wil je ergens voor staan en wil je bepaalde resultaten halen en prioriteiten leggen, je vlag planten. En elk niveau in de organisatie moet mee nadenken wat die KPI’s voor hen betekenen.

Directors vertalen de vier KPI’s naar KPI’s voor henzelf en vervolgens gaan de managers deze op hun beurt omzetten naar KPI’s, waarna de verschillende teams met de KPI’s van de manager aan de slag gaan om er KPI’s op teamniveau mee op te stellen. Dat is onze waterval.’

Zo weten alle medewerkers precies hoe ze bijdragen aan de bedrijfsresultaten. In het HR-systeem linkt elke medewerker de eigen KPI’s aan die van hun managers, die dat op hun beurt doen. ‘Op die manier ontstaat een boomstructuur. En als je bij de opvolging van de KPI’s bijvoorbeeld vaststelt dat het engagement van de werknemers afneemt, ga je door de takken van de boom tot je bij het twijgje belandt waar het fout loopt en waarop je kunt werken om dat engagement weer op te krikken’, zegt ze.

‘Je zal dan ook zien dat dat klein twijgje vaak iets heel concreets is en grote impact kan hebben zoals bijvoorbeeld zorgen dat je pre-order in orde is door te checken of de winterbanden zijn toegevoegd als de klant dat gevraagd heeft en dat de pre-order op het juiste contractnummer staat, want een klant heeft soms verschillende contractnummers. Op die manier voorkom je dat later in het proces van de bestelling een andere dienst nog fouten moet rechtzetten, wat moeilijker wordt.

Meetbaar en realistisch

KPI’s moeten meetbaar zijn. ‘Wanneer je een doel stelt, moet je het resultaat ook kunnen meten en bijsturen zonder de context uit het oog te verliezen’, aldus Agneessens. Maar ze moeten ook realistisch zijn. ‘Op het vlak van genderdiversiteit stelt LeasePlan zich bijvoorbeeld tot doel minstens evenveel mannen als vrouwen tewerk te stellen. Op organisatieniveau halen we dat cijfer. We stellen wel vast dat in specialistische functies (risk, finance) het aantal mannen beduidend hoger is dan het aantal vrouwen. En dan is het goed deze context toe te voegen en de KPI met het team People & Performance te vertalen in een aangepast actieplan.’

‘Kwantificeren is gevaarlijk’

Kristof De Roeck, Managing Director & Owner van communicatiebureau All Colors of Communication, wil toch een kanttekening plaatsen bij de vereiste van meetbaarheid. ‘Kwantificeren is gevaarlijk. Het kan ervoor zorgen dat mensen heel fanatiek met hun KPI’s beginnen om te gaan. Het is geen exacte wetenschap en het heeft geen zin om je marketingafdeling te zeggen dat ze honderd leads per maand moeten binnenhalen als je sales er niets mee aankan omdat het geen kwalitatieve leads zijn. En je moet sales niet opleggen zoveel nieuwe klanten binnen te halen als je productie de verkoop niet kan volgen…’

Percentages geven vaak meer informatie dan harde cijfers. Een voorbeeld: een conversiepercentage op een website zegt iets over de kwaliteit van de website en over de marketingactiviteiten: krijgen we de juiste bezoekers op de site? Dat zegt meer dan het absolute aantal websitebezoekers per maand, die niet noodzakelijk het publiek uitmaken dat je wil bereiken. Idealiter heb je historische data waarmee je context kan geven bij de verschillende datapunten en kunt vergelijken met hoe het eerder was.

‘Wanneer je met veertig mensen kleine stappen neemt, heb je op een paar jaar tijd een gigantische vooruitgang geboekt’

Kleine stapjes zetten

Je kan KPI’s groots aanpakken en beslissen dat je op organisatieniveau om de drie jaar je omzet wil verdubbelen. Maar het valt te overwegen om je KPI’s op teamniveau en individueel niveau klein te maken: de vraag om winterbanden en het contractnummer controleren in de pre-order bijvoorbeeld. ‘Wanneer je met veertig mensen kleine stappen neemt, heb je op een paar jaar tijd een gigantische vooruitgang geboekt’, zegt De Roeck.

‘Tegelijk brengt dat met zich mee dat mensen dan vaak het gevoel hebben dat ze nauwelijks vooruit gaan. We zitten elke zes tot acht maanden samen met onze mensen om te bespreken wat ze de volgende zes maand willen doen en bereiken. Als je er zo dicht op zit lijken dat kleine stapjes, maar als je met hen uitzoomt zien ze dat ze van a naar d zijn gegaan zonder dat ze zich bewust waren dat ze ook stappen b en c hebben gezet.’

KPI’s bottom-up

Anders dan het tweerichtingsverkeer bij LeasePlan werken de KPI’s van All Colors louter bottom up. Mensen stellen hun KPI’s op en er wordt minimaal bijgestuurd door de leidinggevenden. Op het einde van de rit moeten de persoonlijke doelen wel in dienst staan van het bedrijf en de werking ervan, maar dat is een voorwaarde die heel ruim geïnterpreteerd wordt.

Voor De Roeck hebben de bottom up KPI’s een interessant voordeel. ‘Wanneer drie of vier mensen dezelfde doelstellingen hebben, weet je dat je als bedrijf moet ageren. Anders lopen je mensen tegen een muur aan. Zo gaven een tijd geleden zowel onze developers als onze marketeers aan dat webdesign enorm geëvolueerd was en dat ze stappen wilden zetten om daarin te verbeteren’, zegt hij. ‘Dan is de beslissing om opleiding te voorzien snel genomen.’

Groei en gedragsverandering

Een goede KPI ondersteunt gedragsverandering. Dat is zo wanneer je mensen zelf hun KPI’s laat opstellen. Zo geef je hen vertrouwen en verantwoordelijkheid. Dat werkt enkel als je ervoor zorgt dat ze ook de nodige tools en skills hebben om correct met die verantwoordelijkheid om te gaan.

Elke medewerkers van LeasePlan heeft daarom de lean thinking methodology aangeleerd gekregen. ‘Ze weten dat ze zelf dingen kunnen veranderen en hoe ze dat moeten doen. Bovendien bespreken we elke week onze KPI’s tijdens een stand-up meeting. Het is belangrijk dat je de KPI’s minstens maandelijks, wekelijks of zelfs dagelijks meet, evalueert en bespreekt met je collega’s. Als het fout loopt zijn ze er snel bij en kunnen ze in de boom op zoek gaan naar de reden en zien waarop ze moeten werken.’

‘KPI’s worden nog te vaak opgesteld door mensen die heel goed zijn in excel based data-analyse’

‘We zien in de cijfers dat die methode werkt. Maar we zien het ook in gedrag. Afdelingen werken veel meer samen, omdat onze mensen weten dat ze bepaalde doelen samen met anderen gaan bereiken. Ze gaan veel meer oplossingsgericht werken, veel actiever zelf oplossingen zoeken en veel minder naar  leidinggevenden kijken. Zo gaan we op termijn écht tot  zelfsturende teams komen.’

Controle en zelfsturing

Iets wat vaak fout gaat bij bedrijven is dat een KPI of target gebruikt wordt als een stok om mee te slaan. KPI’s zijn het controlemiddel bij uitstek: laat iemand doelen voor zichzelf opstellen, bekijk na een jaar of die al dan niet bereikt werden en reken hem of haar daarop af. Dat is helemaal niet de bedoeling van KPI’s.

‘Ik probeer mezelf te behoeden voor top down KPI’s. Het kan niet de bedoeling zijn dat je baas je zegt wat er behaald moet worden, of dat iemand vanuit een ivoren toren beslist dat er dagelijks zoveel auto’s van de band moeten rollen en de website maandelijks zoveel leads moet opleveren’, zegt De Roeck.

‘KPI’s zijn niet in tegenspraak met zelfsturing, ze zijn een middel om dat te bereiken’

‘KPI’s worden nog te vaak opgesteld door mensen die heel goed zijn in excel based data-analyse of die al lang geen voeling meer hebben met de werkvloer. En dat werkt niet, je kan niet iets opdringen en tegelijk verwachten dat het ook een motivator zal zijn.’

‘KPI’s zijn nog altijd heel erg gebaseerd op controle: hoe evolueren de zaken, hoeveel tijd hebben we nog om doelen te bereiken’, erkent ook Agneessens. ‘Maar tegelijk moet je er als leidinggevende op vertrouwen dat je mensen doen wat ze moeten doen. Het gaat dus evenzeer over vertrouwen en verantwoordelijkheid geven. En op die manier zijn KPI’s niet in tegenspraak met zelfsturing, maar een middel om dat te bereiken.’

Het is in die optiek volgens De Roeck ook geen drama wanneer KPI’s niet gehaald worden. ‘Het proces van het niet bereiken is soms een betere leerschool dan het halen van de KPI. Niet alles lukt per direct, soms heb je een doel nodig waarvoor je lange tijd werkt, traint, jezelf heruitvindt om er te geraken’, zegt hij.