KBI’s zijn de dragers van organisatiecultuur

Nee het is geen typefout, we gaan het wel degelijk over KBI’s hebben. Dat zijn Key Behavior Indicators. In hun boek De cultuurladder wijden auteurs Marcel van Wiggen, Gerard Vriens en Frits Galle er een heel hoofdstuk aan. In de context van cultuurverandering in organisaties zijn KBI’s de indicatoren die nieuw gedrag meten en uitdrukken.

Normen en waarden concreet maken

‘Ze beschrijven de absolute ondergrens van gedrag. Die zijn niet onderhandelbaar.’ Of om het, net zoals de auteurs in hun boek, met leiderschapsprofessoren Gruenter en Whitaker te zeggen: ‘The culture of any organization is shaped by the worst behavior the leader is willing to tolerate.’ Het is dus de leider die de ondergrens van gedrag bewaakt en met wat hij of zij toelaat eventuele precedenten schept.

In elke organisatie bestaan ongeschreven gedragsregels en normen. Vaak zijn die onbewust ontstaan door de jaren heen. Maar in een transformatieproces loont het de moeite de nieuwe normen en waarden concreet te maken, erover te praten en ze op papier te stellen, menen de auteurs. Zo wordt er al van bij het begin bewust over nagedacht en vermijd je dat nieuwe normen per toeval ontstaan. Ze zijn immers te belangrijk om aan het toeval over te laten.

Normen op papier zetten heeft het voordeel van de duidelijkheid

Op organisatie- en teamniveau

Je stelt normen en waarden best op organisatieniveau én op teamniveau ‘omdat ze ook specifiek gerelateerd zijn aan de manier van samenwerken en de taken van een team’.

Op organisatieniveau zijn dat bijvoorbeeld normen als ‘wij geven klanten nooit het gevoel dat ze worden afgescheept’. Op teamniveau kan dat iets zijn als ‘we geven elkaar binnen 24 uur feedback als iets niet goed is gegaan’ wanneer het over de manier van samenwerken gaat. Taakgerichte normen zijn zaken als ‘de afdeling wordt nooit achtergelaten zonder dat er werd opgeruimd’ of ‘elke klant krijgt binnen de 24 uur antwoord op een e-mail’.

Dit op papier zetten heeft het voordeel van de duidelijkheid: ‘Ze vormen de ondergrens van het gedrag dat we van elkaar accepteren en maken direct duidelijk wat we van elkaar verwachten. Deze normen en waarden zijn uiteindelijk de dragers van de cultuur’, aldus de auteurs.

What gets measured gets done

Net zoals je performance meet met KPI’s, ga je het naleven van de nieuwe gedragsnormen meten met Key Behavior Indicators. Dat gaat over heel concrete dingen die een logisch gevolg zijn van je nieuwe gedragsnormen en cultuur.

Bijvoorbeeld het aantal klanten dat aangeeft niet gehoord te zijn. Wanneer je op teamniveau afspreekt dat elke klant binnen de 24 uur een antwoord mag verwachten, geeft het aantal niet gehoorde klanten duidelijk aan hoe vaak de ondergrens van het acceptabele gedrag overschreden is.

En net zoals je KPI’s best samen met je mensen en je team opstelt, formuleer en monitor je de KBI’s idealiter ook samen. Dat mag misschien tijdrovend lijken, maar net daar zit de meeste waarde volgens de auteurs. ‘Het proces om gezamenlijk te komen tot KBI’s is het grootste deel van de winst. Deze gesprekken maken de nieuwe cultuur heel levend en praktisch.’

‘Door het gedrag structureel te meten en te rapporteren met KBI’s krijgt het ook de aandacht in de organisatie die het verdient. Dat is belangrijk om als tegenwicht te dienen tegen de veelheid aan KPI’s die op het resultaat zijn gericht’, luidt het. What gets measured gets done.

KBI’s zijn slechts een aspect van organisatiecultuur dat aan bod komt in De cultuurladder. De sleutel tot een presterende organisatie. Het boek van Marcel van Wiggen, Gerard Vriens en Frits Galle verscheen recent bij uitgeverij Business Contact.