In uitdagende omstandigheden kan je ook blijven verbeteren

Familiebedrijf Remo-Frit zag de afgelopen jaren het aantal medewerkers groeien tot boven de honderd. Maar met het succes nam wel de ademruimte van deze aardappelverwerker af. Bij de minste hapering aan een productielijn moest er in het weekend worden gewerkt. Late of onverwachte bestellingen zorgden eveneens voor frustratie op de werkvloer.

Hoogste tijd voor het brengen van meer structuur en vooral duidelijkheid over wie waar verantwoordelijk voor is. Remo-Frit stapte in 2017 met vier andere voedingsbedrijven in de lerende netwerken van het Flanders’ FOOD-project WIFI2020, samen met Workitects en Alimento. WIFI staat voor Workplace Innovation for the Food Industry.

Het doel was het ontwerpen en ontwikkelen van nieuwe arbeidsorganisaties in uitdagende omstandigheden. Die moesten zorgen voor meer rendement en een sneller reactievermogen, zonder in te boeten op werkbaarheid voor de werknemers. De uitkomsten van dit traject zijn nu gebundeld in het nieuwe boek Samen op smaak gebracht.

Minder brandjes blussen

Bij Remo-Frit bewoog er initieel niet zo veel. De oplossing: meer mensen eigenaarschap geven over de veranderingen. ‘Samen met Workitects tekenden we uit waar we naartoe wilden en besloten we formeel teamverantwoordelijken aan te duiden. Vanaf dan begon er echt iets te veranderen’, getuigt bedrijfsleidster Els Van Remoortel in het boek.

‘We zitten korter, krachtiger en vooral veel frequenter met medewerkers samen op alle niveaus’

Er is hard getimmerd aan de verduidelijking van taken en verwachtingen, aan het helder verdelen van bevoegdheden en verantwoordelijkheden, aan een leiderschapsteam, maar ook aan een nieuwe visie en waarden.

Dankzij nieuwe machines, automatisering en een slimmere planning, waar de teamleiders verantwoordelijk voor zijn, is het werk beter en centraler georganiseerd. Elke afdeling heeft ook een vast aanspreekpunt voor technische problemen.

Het algemene gevoel bij de vele ingrepen: er moeten minder brandjes worden geblust. ‘Ook wordt er meer overlegd en gecommuniceerd. We zitten korter, krachtiger en vooral veel frequenter met medewerkers samen op alle niveaus’, vervolgt Els Van Remoortel.

Korter op de bal spelen

‘Mensen betrekken, informatie geven … kortom: organisatie en communicatie vormen de sleutel tot succesvolle verandering. Dat weten we nu; en we moeten hierop blijven letten en inzetten.’

‘Teamleiders begonnen elkaar te helpen om zaken op te lossen. Zo groeiden ze naar elkaar toe’

HR-verantwoordelijke Charlotte Vercamst van Remo-Frit: ‘Nu is er drie keer per week productiemeeting met de drie zaakvoerders en de teamleiders van aardappelontvangst, productie, magazijn en technische dienst. Verder zitten ze allemaal ook eens per maand samen met mij en de kwaliteitsverantwoordelijke.’

Al dat overleggen, heeft zijn vruchten afgeworpen. Er wordt korter op de bal gespeeld en kleine problemen vinden sneller een oplossing. ‘Het bracht duidelijkheid over wie waarvoor verantwoordelijk is en verbeterde de onderlinge communicatie’, merkt Vercamst op in het boek. ‘Teamleiders begonnen elkaar te helpen om zaken op te lossen. Zo groeiden zij en hun afdelingen naar elkaar toe. Er ontstond meer respect voor elkaar.’

Vijf tips

Remo-Frit heeft weer ruimte om verder te groeien. Maar het boek brengt meer cases uit de praktijk, over de aanpak en de veranderingen bij Vandemoortele Izegem, Libeert, Eclair en Délino. En dit gemixt met heel wat theoretische kaders.

Het boek besluit met maar liefst twintig tips om je organisatie in beweging te krijgen. MT selecteert er alvast vijf voor leiders:

#1 Begin er niet aan zonder boegbeelden van verandering

Leiders of boegbeelden van de verandering zijn personen met een zekere positionele macht in de organisatie en met een duidelijke visie en toekomstbeeld. Zij belichamen de verandering en loodsen het bedrijf doorheen die verandering.

Kies hiervoor mensen die het bedrijf goed kennen, waar medewerkers vertrouwen in hebben, en die niet van plan zijn om op korte termijn te vertrekken. Geen crisis- of changemanagers dus, die een verandering op gang trekken en halverwege een andere uitdaging zoeken. De boegbeelden aan de top moeten ook gaandeweg, wanneer teams meer autonomie krijgen, bereid zijn hun rol heruit te vinden.

#2 Stel de visie scherp en gebruik deze als toetssteen

Puur een aantal leidende principes uit de visie. Op deze principes val je steeds terug tijdens het verdere ontwerp en de ontwikkeling van je organisatie. Hanteer hierbij de methodiek van principiële versus persoonlijke bezwaren.

Principiële bezwaren zijn argumenten om een bepaald scenario of aanpak niet te kiezen, omdat het niet overeenstemt met de vooraf bepaalde leidende principes. Bij het maken van keuzes wegen deze principiële bezwaren zwaarder door dan persoonlijke argumenten.

#3 Maak een leidende coalitie

Zorg dat de verandering op het hoogste niveau van de organisatie (managementteam, site team…) breed wordt gedragen. Ga dus voor gedeeld leiderschap aan de top. Een organisatieverandering gaat immers niet zonder slag of stoot.

Er zullen ups en downs zijn. Volhouden is de boodschap. En daarom is het cruciaal dat er collega’s zijn die er ook op moeilijke momenten voor elkaar zijn en elkaar erdoorheen slepen.

#4 Stel een leiderschapsnorm op

Maak aan de top van de organisatie een duidelijk en gedeeld kader van hoe jullie naar leiderschap kijken en hoe de organisatie moet worden geleid. Denk dus na over en spreek duidelijk uit wat je in de toekomst van de leidinggevenden en teams verwacht. Laat het middenkader en de teamleiders zeker niet aan hun lot over.

#5 Stel je in de plaats van de medewerkers

Mensen stellen zich onbewust de drie volgende vragen bij een organisatorische verandering: Voelt het rechtvaardig aan? Wordt er rekening met mij gehouden? Is het transparant? Let op die zaken. Maar wees je ervan bewust dat je nooit iedereen meekrijgt.

Het gevaar bestaat dat je al je energie steekt in de grootste tegenstanders en luidste roepers. Houd hierbij de ‘20-60-20’-regel bij verandering in het hoofd: ongeveer 20% is voorstander en 20% is tegenstander van een verandering; de grote meerderheid (de overige 60%) staat er eerder neutraal tegenover. Probeer vooral te luisteren naar deze mensen en hen mee te krijgen in de verandering.