Hoe je gemakkelijker kan omschakelen naar elektrisch rijden

Bij LeasePlan Belgium ontvangen ze alle dagen verzoeken om te berekenen wat het kost om de overstap naar elektrisch rijden te maken. Dat gaat van percentages van de vloot tot bepaalde groepen van medewerkers. ‘Het aantal scenario’s dat je moet doorrekenen is schier oneindig, maar dan zit je gevangen in twintig what if-scenario’s’, vertelt commercieel directeur Pieter Waegenaer.

‘Bedrijven vragen ons ook om het implementatiescenario voor EV’s. Wij vragen dan: wanneer, hoe snel, hoe agressief en wat mag het kosten? En met die vier vragen kun je letterlijk jaren bezig zijn.’ Maar eigenlijk ben je met al die verschillende analyses nog geen stap verder, laat hij verstaan. ‘De one billion dollar question is: willen we dit als bedrijf eigenlijk wel gaan doen?’

‘Mobiliteits-management is een glibberige complexe vis tussen verschillende stakeholders’

Elektrificatie is een change scenario, legt Waegenaer uit. ‘Er komen namelijk een aantal belangrijke werkgeversvraagstukken om de hoek kijken. Elektrisch rijden heeft implicaties op de beleving van bestuurders en dus op de werknemerstevredenheid. Het heeft implicaties op de kostenevolutie en op aankoopstrategieën. En dat maakt zo’n overstap heel complex.’

De keuzes zijn dan nog vrij simpel: je doet het niet, je laat het toe – met of zonder sponsoring – of je verplicht het. Maar om die keuze te maken, moet je wel alle afdelingen die betrokken zijn op één lijn krijgen. En dat is dan weer niet zo simpel.

Dilemma-game

‘Mobiliteitsmanagement is een glibberige complexe vis die tussen verschillende stakeholders zit. Het zit niet bij facilitymanagement, het zit niet volledig bij HR, procurement komt om de hoek kijken en de sustainability officer. Als het over zo’n belangrijke change in mobiliteit gaat, krijg je plots vijf of zes verschillende bedrijfsdisciplines die daar allemaal iets over moeten vinden. En dan wordt het moeilijk.’

Nu heeft LeasePlan daar iets op gevonden: het bedrijf organiseert workshops met al deze verschillende stakeholders op managementniveau. ‘We werken met een dilemma-game. We proberen het bedrijf uit te zetten op drie assen door middel van zes dilemma’s. Zo krijgen we voeling met drie strategische overwegingen: people, planet of profit. Waar ligt het accent vandaag voor dat bedrijf?’

‘HR zal klassiek altijd kiezen voor de tevredenheid van de bestuurders’

Een voorbeeld van zo’n dilemma is: we gaan voor de laagste kosten, zelfs als we op de tevredenheid van onze bestuurders moeten inboeten. Of werknemers zijn onze belangrijkste asset, onze car policy biedt hiermee in lijn de beste dienstverlening voor onze bestuurders. Wat is hierop je antwoord als bedrijf?

Voetafdruk bepalen

‘Als je met vijf, zes mensen samenzit kan je over die dilemma’s oeverloos discussiëren. HR zal bijvoorbeeld klassiek altijd kiezen voor de tevredenheid van bestuurders. Werknemers zijn de grootste asset dus het mag wel wat kosten, die change.’ De uitdaging is echter om alle deelnemers breder te laten kijken dan de eigen discipline en ze op deze manier op één lijn te krijgen.

Per dilemma volgt een score en zo ontstaat een ‘voetafdruk’ van het bedrijf. ‘Aan het einde van de workshop kunnen we qua strategisch dispositief bijvoorbeeld zeggen: dit bedrijf is dominant people en secundair profit. Afhankelijk van die stempel stellen we een transitiescenario voor. Dit bedrijf laat elektrisch rijden toe, maar sponsort het niet. En dan kunnen wij een impactanalyse maken en een implementatiescenario voorstellen.’

Waar het meest over wordt gediscussieerd, zijn de dilemma’s rond people, is de ervaring van Waegenaer. ‘Wat is de impact van de bestuurdersbeleving op deze verandering, dat is een hele moeilijke vraag. Je moet immers gaan denken voor je intern publiek. Daar zijn wel goede discussies over.

De mensen die bedrijfsvoertuigen hebben, vormen immers een serieuze massa binnen een bedrijf. Dat geeft interactie, weerstand, blijdschap of zelfs discussies met de ondernemingsraad. Het is een kracht waar een werkgever niet omheen kan.’

Verkeerde opvattingen

Hij heeft in de workshops ook gemerkt dat er nog heel wat verkeerde opvattingen over elektrisch rijden leven. ‘Heel veel heeft met kennis en ervaring te maken, onbekend is onbemind. Ik heb al het zotste gehoord, echte onwaarheden.

‘Misvatting: als we allemaal elektrisch rijden, gaan de lichten uitvallen’

Bijvoorbeeld je mag niet in een ondergrondse parking met een EV, na twee jaar heeft ie nog maar 50% van de batterijcapaciteit, zo’n wagen kost handenvol geld aan vervangstukken. Een hele grote is: de energiemarkt. Er gaat schaarste zijn, als we allemaal elektrisch rijden, gaan de lichten uitvallen.’

Al kan zo’n workshop helpen om verkeerde overtuigingen te tackelen, zendingswerk is niet de bedoeling. Wat LeasePlan wil bereiken, is het transitiescenario helder krijgen. ‘Wat is het fundament binnen het bedrijf om dat transitiescenario op te enten? Als het kan gelinkt worden aan de purpose van een bedrijf dan gaat de transitie altijd gemakkelijker, dan heb je een hele sterke change story.’

Veranderingscurve

Zo’n sterke change story is essentieel in het vervolgproces, vindt Waegenaer. Communicatie is key. ‘Om je gemeenschap van je bestuurders door die change te gidsen, want verandering geeft chaos, altijd. De workshop helpt daar ook bij. Het is enten waarom doen we het hier, waarom zou dit scenario relevant zijn voor ons, dat is het begin van alles. Als dat lukt, dan ligt de weg naar elektrificatie open.’

Als werkgever moet je wel gevoelig zijn voor de veranderingscurve, geeft hij nog mee. ‘Je ent de change in het waarom van het bedrijf, je denkt aan een goede change story, waarom elektrisch rijden relevant is. En dan trek je heel die poule van bestuurders door de verandering.  Maar ook bestuurders zitten met misvattingen. De veranderingscurve begint bij ontkenning, gaat over in boosheid, dan wanhoop, vervolgens proberen en uiteindelijk zie je mensen enthousiast worden.’