Management
Hoe je van stakeholders je bondgenoten maakt
Stakeholders zijn uiterst belangrijk voor het succes van je organisatie, je project… Ze zijn de personen die je moet overtuigen en te vriend houden. Dat doe je met diplomatieke vaardigheden en mensenkennis.
Eerst de definitie van stakeholder. Voor Jan Van der Vurst, die al jaren wereldwijd organisaties coacht op het vlak van leiderschapsontwikkeling, zijn stakeholders individuen of groepen die een impact hebben op je succes en op wie je zelf een impact kunt uitoefenen. Mensen die wel een impact hebben op je succes, maar op wie je zelf onmogelijk impact kunt uitoefenen, zijn dus geen stakeholders. Denk bijvoorbeeld aan een Europese wetgever die een nieuwe privacywetgeving invoert, en zo de manier waarop je organisatie met data omgaat grondig omgooit. ‘Hou je niet bezig met stakeholders op wie je geen impact hebt, want dan verzand je in negativiteit en gezeur’, zegt Van der Vurst.
Drijfveren achterhalen
Het allerbelangrijkste wat je over stakeholders moet weten is dat ze een eigen agenda hebben. ‘De belangrijkste vraag die je moet stellen is dus: hoe kan ik hun agenda aligneren met de mijne en hoe kan ik voor mijn stakeholders een blijvende buy-in creëren’, aldus Van der Vurst.
‘Je moet ten eerste al je stakeholders in kaart brengen en weten wie van hen een grote impact heeft op je succes en wie niet. Daarna moet je je de vraag stellen wat in de beleving van je stakeholders belangrijk is voor hun succes: wat is voor hen een goede outcome. En minstens zo belangrijk: je moet er ook voor zorgen dat je stakeholders weten, dat jij weet wat voor hen een goede outcome is.’ Dat laatste zorgt voor het noodzakelijke vertrouwen in jou en je activiteiten.
Naast rationele drijfveren, hebben stakeholders natuurlijk ook minder rationele drijfveren. ‘Ook die moet je proberen te achterhalen, maar dat is minder evident, want veelal gaan ze die stil houden’, zegt Van der Vurst. Hij heeft het dan over persoonlijke loyauteit. Dat je niet moet ingaan tegen stakeholders die je gesteund of geholpen hebben succes te bereiken, is bijvoorbeeld evident. Maar je moet ook zien te achterhalen bij wie je stakeholders moeten of willen scoren en van wie of waarvan hun persoonlijke succes afhangt. Daar kan je niet zomaar naar vragen, die moet je zien te achterhalen op basis van gedragspatronen.
‘De bedoeling is dat je je wagon aan de trein van de stakeholder probeert te hangen’
Bondgenootschappen creëren
Eens je weet wie je belangrijkste stakeholders zijn en wat hun drijfveren zijn, kan je met die info bondgenootschappen beginnen smeden. ‘De bedoeling is dat je je wagon aan de trein van de stakeholder probeert te hangen en dat jouw project op hun radar verschijnt. Dat kan in eerste instantie gênant zijn, want je verstoort hun orde, je voelt je een indringer, maar het is nodig als je jouw project op hun agenda wilt krijgen en het daar wil houden. Je mag je niet laten paaien.’
De volgende stap noemt Van der Vurst het instrumentele deel van beïnvloeding. ‘Je gaat op zoek naar beperkende aannames die leven bij je stakeholders maar niet kloppen, en kaart die aan. Dat zal pas lukken als er een bondgenootschap is. En in een volgende stap laat je hen dingen doen in lijn van jouw project. Als ze handelen in lijn van jouw project, gaan ze op termijn ook denken in lijn van jouw project.’
Het gemeenschappelijke belang
Opdat dergelijke interventies zouden werken, zijn er drie noodzakelijke voorwaarden waaraan je moet voldoen. Primo: je verhaal moet kloppen. Secundo: je moet empathisch zijn en je kunnen verplaatsen in wat de andere denkt. En tertio: je moet authenticiteit uitstralen. ‘Mensen hebben van nature een heel goede radar voor authenticiteit en doorzien iemand die niet authentiek is vrij snel.’
Het gemeenschappelijke belang is cruciaal voor succesvolle relaties met stakeholder. Uiteraard heb je je persoonlijke doelstellingen, en die moet je absoluut voor ogen houden, maar dat betekent niet dat je in een bondgenootschap enkel voor je eigen belang gaat. Van der Vurst: ‘Er zijn correctiemechanismen in organisaties die zo’n gedrag op termijn afstraffen. Je loopt reputatieschade op, mensen willen niets meer voor je doen… Je moet altijd bedenken dat je je stakeholders voor een lange tijd nodig zult hebben. Dat kan alleen als je jouw belang met dat van hen kan verbinden.’
Stakeholdering en leiderschap
Elke stakeholder is anders en elke stakeholder heeft een eigen agenda. Dat betekent ook dat er geen one size fits all-oplossing is. ‘Stakeholdering is een werkwoord, het is hard werken en het vergt een geïndividualiseerde aanpak voor elke stakeholder.’
Stakeholdering vergt niet alleen een geïndividualiseerde aanpak, maar ook diplomatieke vaardigheden. En vooral met dat laatste lijken volgens Van der Vurst leidinggevenden het moeilijk te hebben. ‘Macht hebben verandert een mens en helaas niet in goede zin. In een machtspositie kan je je veel gemakkelijker permitteren om heel taakgericht te zijn, maar het menselijke aspect lijdt daaronder. Omdat je macht hebt, krijg je veel meer gedaan van mensen, maar dat leidt tot een vorm van egocentrisme. Bovendien passen mensen hun gedrag aan op basis van wat ze denken dat hun leidinggevende verwachten of willen’, zegt Van der Vurst. Je wordt als leidinggevende dus te vaak en dikwijls ten onrechte bevestigd in je eigen gelijk, waardoor je automatisch gaat denken dat je het vaker bij het rechte eind hebt dan andere, waardoor je minder rekening gaat houden met wat andere denken… En uiteindelijk wordt dat heel nefast voor de diplomatieke vaardigheden die je ook als leidinggevende nodig hebt.
