‘De change manager bestaat niet’

Een organisatie die in 1920 werd opgericht had een gemiddelde levensduur van 60 tot 90 jaar. Bedrijven die vandaag startten, worden gemiddeld niet ouder dan 18 jaar. Eén conclusie die je daaruit kunt trekken, is dat bedrijven het toenemende tempo waarin de wereld verandert, steeds minder goed bijbenen.

‘Nu er overal nieuwe spelers opstaan die kunnen inspelen op de nieuwe technologische mogelijkheden en verwachtingen van de consument, staan de bestaande spelers voor grote uitdagingen’, aldus Jesse Segers, ex-AMS en nu rector van Sioo, het Nederlandse instituut voor organisatie- en veranderkunde. Onze bedrijven moeten veranderen, zichzelf heruitvinden, nieuwe technologieën omarmen, hun businessmodel omgooien… Maar dat blijkt gemakkelijker gezegd dan gedaan.

De architectenbenadering

‘Belgische bedrijven zien verandering zoals een architect een verbouwing bekijkt’, zegt veranderexpert Daan Sorgeloos. ‘We gaan het huis tot in de details uittekenen en we beginnen pas aan de verbouwing als we het allemaal eens zijn over de kleinste details, zoals de kleur van de gordijnen.’ Het is een typische a priori-benadering waarin het verandertraject door het managementteam wordt uitgewerkt en dan door het middenmanagement wordt uitgevoerd. Het resultaat moet zijn wat vooraf werd vastgelegd. Hierdoor blijft verandering vaak ook beperkt tot wat we op voorhand kunnen bedenken.

Tegenover die architectenbenadering plaatst Sorgeloos de Compostellabenadering. ‘In Compostella is er eigenlijk niet zoveel te zien, het is de wandeltocht ernaartoe die van belang is’, verklaart hij. ‘Verandering ontstaat dan onderweg en in dialoog.’ Sorgeloos die als Vlaming werkt voor het Sioo ziet belangrijke culturele verschillen met Nederland. ‘Net zoals Fransen, proberen Belgen onzekerheid te vermijden. Onze bedrijven zijn heel erg risicoavers. Nederlandse bedrijven gaan sneller aan verandering beginnen, zonder dat ze over alle parameters zekerheid hebben, want dat is ook niet altijd nodig.’

‘Belgen zijn passief-agressief tegenover autoriteit: we horen het aan, maar we luisteren niet echt’

Grote machtsafstand

In België hechten we nog tamelijk veel belang aan titels, aan professionele status en heeft de baas nog vaak een groot kantoor op de bovenste verdieping. Er is een grote machtsafstand die het moeilijk maakt de olifant in de kamer te benoemen en uitdagingen bespreekbaar te maken. We hebben in België veel meer de neiging om dan maar de hiërarchie te respecteren en onze ideeën voor onszelf te houden. Uiteraard staat dat verandering en creativiteit in de weg.

‘Belgen zijn passief-agressief tegenover autoriteit: we horen het aan, maar we luisteren niet echt. Maar eenmaal de weg duidelijk is uitgetekend, zijn we goed gelanceerd. De Nederlandse Compostellabenadering en de neiging tot dialoog, kunnen ertoe leiden dat er te lang en te veel gepraat wordt, terwijl er actie nodig is.’ In de architectenbenadering blijft je dan weer te lang plannen en analyses maken en loop je gaandeweg vast. De pure Compostellabenadering biedt te weinig structuur en neemt te veel risico. De ideale manier om met verandering om te gaan ligt in een combinatie van beide.

Complexe verandering

Dat Belgische bedrijven te weinig kennis hebben van veranderkunde wil Sorgeloos niet gezegd hebben. Onze architectenbenadering werkt uitstekend voor eenvoudige verandering waar de voorspelbaarheid van het effect van verandering groot is. Of dus voor veranderingen waarmee bedrijven in de jaren ’80 en ’90 geconfronteerd werden: de missie, het systeem veranderde niet, enkel de manier om resultaten te behalen moest worden aangepast.

‘Nu worden veel organisaties echter met complexe verandering geconfronteerd, waar – ongeacht de parameters – het effect van de interventie moeilijk te voorspellen is’, zegt Sorgeloos. ‘De missie, de kern van bedrijven verandert.’ Hij haalt het voorbeeld van Philips aan. ‘Jarenlang hebben ze zichzelf en hun producten continu verbeterd en veranderd. Maar vandaag zeggen hun grote klanten: we willen geen lampen van jullie kopen, maar verlichting. Wij willen licht en jullie moeten daarvoor zorgen, inclusief het vervangen van lampen. Dat had niet alleen impact op de manier van werken bij Philips, maar ook op hun missie en hun waarden.’

‘Om die verandering succesvol door te voeren, heb je kennis nodig van methodes om participatie en leermomenten te organiseren. Je moet je systeem grondig bekijken om te zien wat binnen je organisatie belangrijke hefbomen voor verandering zijn en daarmee beginnen. Die kennis hebben we in België niet’, meent Sorgeloos.

Vier kwadranten van change

Wanneer het over verandering gaat, onderscheidt Sorgeloos twee dimensies: enerzijds de houding tegenover verandering (a priori of architect vs. emergent of Compostella) en anderzijds de neiging om ofwel eerst de mens te willen veranderen of eerst de omgeving. Als je die uitzet op een X- en een Y-as krijg je vier kwadranten met specifieke rollen in het veranderproces. Een coach of trainer (menselijk-emergent) moet weerstand wegwerken en leren en ontwikkelen stimuleren. De communicator of motivator (menselijk-a priori) moet de noodzaak en de betekenis van de verandering uitleggen bv. in een kick-off meeting en successen vieren. De facilitator of proces innovator (omgeving-emergent) moet een proces opzetten dat betrokkenheid creëert en systeemblokkades wegnemen, terwijl de organisator of projectmanager (omgeving-a priori) alles organiseert en de voortgang bewaakt. Centraal staat de spelverdeler, die belangen verenigt en macht en de controle over het hele proces heeft, maar andere rollen en mensen laat uitblinken.

In Sorgeloos ervaring zijn Belgische organisaties minder goed in het systemisch coachen en faciliteren, maar hebben ze, door de grote machtsafstand wel goede spelverdelers. ‘Hoe dan ook zijn er binnen elk bedrijf altijd lege vakken en vaardigheden die ontbreken. Geen enkele mens kan al die rollen vervullen’, zegt Sorgeloos. ‘De change manager bestaat niet. Het is zelfs al moeilijk om alle rollen in één managementteam te integreren.’

Van 26 tot en met 30 augustus organiseert Daan Sorgeloos met Ginkgo Consulting een Summerschool Veranderkunde voor iedereen die verandertrajecten begeleidt en verandering organiseert in profit- of non-profitorganisaties. Meer info vind je op de website van Ginkgo Consulting.