‘Banken zouden een Chief Behavioral Officer moeten aanstellen’

Bijna tien jaar na de crisis wilde econoom Marcel Canoy wel eens weten of er bij de banken iets was veranderd. ‘Berichten vanuit de bank worden overgoten met een marketingsausje en journalisten zijn alleen geïnteresseerd in relletjes, zoals het salaris van Ralph Hamers van ING. Daar moet nog iets tussen zitten’, zegt Canoy. Om een beter beeld te krijgen wilde hij als amateur-antropoloog een tijd binnen de muren van een bank doorbrengen en daar een boek over schrijven. ABN AMRO en ING gingen niet in op het voorstel. Bij Rabobank was hij wel welkom. Canoy mocht overal bij zijn. Alles op basis van goed vertrouwen, een geheimhoudingscontract hoefde hij niet te tekenen. Het resulteerde in het boek De bank van goede bedoelingen.

In de week dat wij met Canoy spreken verscheen op Bloomberg een artikel met de veelzeggende op ‘Why the Dutch Hate Bankers’. Volgens de Amerikaanse nieuwssite waren bankiers tot de crisis populair in de ‘kraamkamer van het kapitalisme’. Hun imago zeeg ineen toen bleek dat bankiers onverantwoorde risico’s hadden genomen en drie van de vier grootste banken staatssteun nodig hadden om overeind te blijven. Schandalen en beloningsdiscussies hebben er volgens Bloomberg voor gezorgd dat het imago van banken sindsdien nauwelijks is verbeterd.

Begrijpt u dat de publieke perceptie van banken niet rooskleuriger is geworden?

‘Ja. Alleen de publieke perceptie is wel gekleurd door de medialogica. Er zijn alleen berichten als er slecht nieuws is. Het salaris van Hamers, de derivatenkwestie of witwasschandalen. Men leest verhalen die bankiers afschilderen als gewetenlozen die alleen in eigenbelang handelen.’

Is dat beeld onjuist?

‘Het behoeft zeker nuancering. Het boek van Joris Luyendijk (Dit kan niet waar zijn, red.) gaat over zakenbankiers in de Londense City. Hij bestudeert een kleine set bankiers om vervolgens conclusies te trekken over alle banken. De afgelopen tijd heb ik honderden mensen gesproken die bij een bank werken. Die zijn daar niet gaan werken om zichzelf te verrijken. Ze zijn ook niet amoreel. Ik denk dat ik genoeg mensenkennis heb om dat te kunnen constateren. In mijn ogen is Rabobank niet wezenlijk anders dan andere organisaties met hoogopgeleide medewerkers.’

Toch lijken banken, nog steeds, bovengemiddeld vaak negatief in het nieuws te komen met schandalen. Dat is toch niet alleen aan medialogica toe te schrijven?

‘Dat klopt. In het boek bespreek ik onder meer de derivatenkwestie (het verkopen van complexe renteproducten aan kmo’s,red.) en de Libor-affaire (bankiers, o.a van Rabo, spanden samen om rentes te manipuleren, red.). Voor de crisis was er door zelfoverschatting geen oog voor de risico’s die sommige besluiten hadden op de bank en de samenleving. Die dingen zijn niet goed te praten, maar dat betekent niet dat de hele sector amoreel is. Veel bankmedewerkers zijn er van doordrongen dat banken mogelijkheden hebben om iets goed bij te dragen, bijvoorbeeld door een positieve rol te spelen in schuldsanering of bij het financieren van duurzame activiteiten. Tegelijkertijd moet een bank winst maken. Winst kun je op twee manieren behalen. Ten koste van je klanten of op een manier waar je klanten beter van worden. De intentie is dat laatste, maar dit lukt niet altijd. Vandaar ook de boektitel: de bank van goede bedoelingen. Goede bedoelingen leiden niet altijd tot goede acties.’ 

Hoe kan een bank zich wapenen tegen kritiek?

‘Banken zijn slecht in hun externe communicatie, terwijl dit toch simpel lijkt. Geef duidelijk aan wat je wil realiseren en wat je al voor elkaar hebt gekregen. Banken hebben te maken met ingewikkelde dossiers. Daar moet je helder over communiceren. Twee jaar geleden las ik een interview met medewerkers van Rabobank over hun dilemma’s met het softdrugsbeleid in Nederland. Enerzijds is er de vraag vanuit de politiek om aanvragen van coffeeshopeigenaren individueel te behandelen. Anderzijds is de achterkant van een coffeeshop door het gedoogbeleid feitelijk illegaal. Hoe ga je om met de herkomst van de cash geld? Zo’n interview werkte voor mij verhelderend.  Transparantie geeft inzicht in dilemma’s. Banken moeten zich kwetsbaar op durven te stellen.’

Stellen banken zich nu niet kwetsbaar op?

‘Niet altijd. Te vaak schiet men nog in een defensieve houding. Dan wordt er na een zot interview of raar besluit gezegd dat men ‘de ontstane ophef betreurt’. Geef dan gewoon toe dat je je als een dommerik hebt gedragen. Mensen maken fouten, maar ga niet wrijven in een vlek.’

Canoy besluit zijn boek met vijf conclusies. Twee daarvan vormen volgens hem de grootste gevaren voor het bankwezen: digitalisering en toezicht.

Toezicht bestempelen als risico klinkt paradoxaal. Waarom is toezicht een risico?

‘Bankmedewerkers hebben in theorie een ruime discretionaire bevoegdheid. Ze mogen afwijken van de regels als er goede argumenten zijn. Alleen worden regels, zowel interne als externe, te veel naar de letter en te weinig naar de geest van de wet nageleefd. In mijn boek bespreek ik een zaak waarin een familie uit huis dreigt te worden gezet. De vader heeft een bedrijf. Volgens de standaardregels zou het logisch zijn om zijn onderneming op te heffen. Alleen was het in dit geval evident dat behoud van de zaak voor zowel bank als ondernemer het beste is. Een Rabo-medewerker moet uiteindelijk 200 belletjes en mailtjes besteden om de klant te helpen. In zulke gevallen kun je als medewerker ook de makkelijkste weg kiezen. Braaf door alle hoepeltjes van compliance springen, omdat je dan van het gezeur af bent. ’

Dat zal banken als muziek in de oren klinken. Ze klagen regelmatig over ‘doorgeslagen regelgeving’.

‘Het is niet dat ik pleit voor minder compliance of lagere buffers. Alleen moet je als samenleving wel bedenken in hoeverre algemene principes zinnig zijn voor individuele gevallen en welke ruimte je wil bieden. Digitalisering brengt het risico met zich mee dat banken hun klanten niet meer zien. Het is makkelijk om een lening te weigeren of een vervelend besluit te nemen als je iemand niet ziet. Wanneer het klantcontact alleen digitaal is, kunnen de spreadsheets regeren.’

Hoe kunnen banken de digitaliseringsrisico’s beperken?

‘Uit onderzoeken weten we wanneer mensen sneller geneigd zijn om met de regels te marchanderen. Bijvoorbeeld als ze het idee hebben dat ze niet met echt geld werken. Bankierswerk wordt in toenemende mate achter de computer gedaan, dat brengt risico’s met zich mee. Het is zaak om te analyseren waar die het grootste zijn. Dat hoeft geen dure operatie te zijn, maar het kan een hoop ellende voorkomen. Banken zouden een Chief Behavioral Officer moeten aanstellen die de grootste gedragsrisico’s kan identificeren en gedragseconomische tools kan inzetten.’