Zo verhoog je de vibe van je team en jezelf

Waarom haalt 70% van de verandertrajecten zijn doelen niet? Hoe komt het dat goedbedoelde initiatieven zoals meer agile of zelforganiserend werken hun beloften niet helemaal waar maken? En waarom loopt samenwerken in het ene team vanzelf en in het andere heel stroef?

Dat waren enkele van de vragen die vorig jaar aanleiding gaven tot het schrijven van mijn boek The Compassionate Leader – Hoe Ruimte Creëren voor een Inspirerende Vibe. In coronatijden blijkt mijn onderzoek alleen nog maar belangrijker te worden. Nu de meeste medewerkers te maken hebben met angst, onzekerheid en stress kan je als leider ook hier een voortrekkersrol opnemen.

De impact

Eerst geef ik je uitleg over de verborgen redenen waarom samenwerkingen in organisaties niet optimaal verlopen en die door corona alleen meer versterkt worden. Daarna deel ik een eenvoudige oefening.

Eén van de grootste oorzaken die ik heb gevonden, is het geen rekening houden met de vibe van een individu, team of organisatie. Er zijn vier van deze vibes: negatief, neutraal, positief en inspirerend.

Waarom is het belangrijk om wel rekening te houden met deze vibes? Elke vibe die hoger is dan de negatieve vibe wordt in toenemende mate gekenmerkt door:

• Betere prestaties (efficiëntie, effectiviteit);
• Grotere probleemoplossende capaciteiten en snelheid;
• Betere samenwerking;
• Meer voldoening;
• Het aantrekken én behouden van toptalent (zelfs met lagere lonen of minder voordelen);
• Meer openheid voor verandering.

In elke hogere vibe is meer veiligheid en voelen de teamleden zich ondersteund om te groeien.

Wanneer de vibe van mensen of teams afneemt, dan:

• Wordt er meer tijd besteed aan het zoeken naar mogelijke (psycholo­gische) bedreigingen en minder aan het uitvoeren van het werk zelf;
• Wordt er meer tijd besteed aan discussies en acties om zichzelf te beschermen;
• Lopen projecten vertraging op;
• Nemen prestaties af;
• Is er minder beschikbaarheid van collega’s, door ziekte, burn-out of bore-out;
• Vertrekt toptalent;
• Neemt de weerstand tegen verandering toe.

Mensen die zich in de negatieve of neutrale vibe bevinden, voelen zich nog niet veilig en ondersteund genoeg. Daardoor hebben zij een meer beschermende reflex. Zij willen dus meer de bestaande situatie (hoe oncomfortabel die ook mag zijn) behouden.

Mensen die zich in de positieve of inspirerende vibe bevinden, voelen zich wel veilig en ondersteund genoeg om ondanks onzekerheden zich in te zetten voor projecten. Zij exploreren graag de mogelijkheden die de toekomst biedt.

De verandering

Wat ik ook heb geleerd, is dat de meeste mensen de wereld – bewust of onbewust – enkel onderverdelen in negatieve en positieve vibes. Je ziet dat nu ook heel duidelijk in deze coronatijden. Met mijn vorig bedrijf Networking Coach had ik trouwens dezelfde reflex, maar toen ik een aantal situaties van dichterbij bekeek, paste dit binaire denken niet meer.

We gaven regelmatig workshops rond offline netwerken en LinkedIn waarin de deelnemers van het ene team geen weerstand hadden. Ze waren mee gedurende de dag en stelden vragen, maar deden er nadien toch niet veel mee. Terwijl de deelnemers van andere teams er wel mee aan de slag gingen en sterke resultaten haalden. Toen heb ik beseft dat er nog iets tussen een negatieve en positieve vibe moest zitten: de neutrale vibe.

Een ander besef was dat er ook een verschil is tussen mensen die enthousiast aan de slag gaan (en die in een positieve vibe zitten) en degenen die daarnaast ook nog de ingesteldheid en vaardigheden hebben om op een dieper, compassionate niveau met anderen te connecteren (= inspirerende vibe).

Het onderscheid kunnen maken tussen deze vibes is cruciaal. Anders worden de verkeerde acties en beslissingen genomen.

De spanningen

Corona heeft er voor gezorgd dat sommige initiatieven in een stroomversnelling kwamen,  bijvoorbeeld agile werken. Aangezien dit uit de IT-wereld komt, zijn er een aantal processen gedefinieerd die helpen om dat te verwezenlijken. Hierbij hoort onder meer hoe zich anders te organiseren: in zelfsturende teams.

Wat er echter vaak wordt gemist, is dat dit heel wat van medewerkers vraagt met betrekking tot beslissingen nemen (niet meer hiërarchisch), zelf input geven, met feedback omgaan en naar de eigen kwaliteiten en schaduwkanten kijken. Aangezien dit voor de meeste medewerkers nieuw is, brengt dat spanningen met zich mee.

Belangrijk hierbij is een onderscheid te maken tussen drie soorten spanningen:

• Praktische of proces spanning: bijvoorbeeld geen toegang tot internet of een bestelling die niet wordt geleverd.
• Persoonlijke spanning: bijvoorbeeld stress door het gevoel het werk niet aan te kunnen, eenzaamheid door thuiswerken of opzien tegen het geven van presentaties.
• Interpersoonlijke spanning: bijvoorbeeld niet overeenkomen met een collega, manager, klant of leverancier; of zich niet comfortabel voelen in hun gezelschap.

De meeste mensen weten echter niet hoe ze met spanningen moeten omgaan. Daarom worden die vaak genegeerd (the elephant in the room). Of wordt er naar een zondebok gezocht. Hierbij wordt over het hoofd gezien dat daardoor weer nieuwe persoonlijke of interpersoonlijke spanningen worden gecreëerd. Wanneer een IT-medewerker bijvoorbeeld persoonlijk met de vinger gewezen wordt zodra het internet eruit ligt, voelt hij zich niet veilig en ondersteund en meldt hij zich de volgende dag al dan niet terecht ziek.

Wat is nu het probleem bij het invoeren van agile werken in de meeste bedrijven? Echt agile werken vraagt medewerkers die in een inspirerende vibe zitten en die weten hoe ze als team onder elkaar spanningen kunnen oplossen.

De meerderheid van de werkende bevolking bevindt zich echter in de neutrale vibe en nu met corona eerder in een negatieve vibe. Zij worden dan bovendien gedwongen om anders te gaan werken, maar zonder de tools en technieken te kennen die daarvoor nodig zijn. Daarbij komt dat ze een beschermende reflex hebben die vaak als weerstand wordt gezien.

Wat is er nodig om dit op te lossen (wat trouwens niet alleen geldt in coronatijden, maar voor eender welke verandering)? Ten eerste het besef dat weerstand duidt op het zich niet veilig en ondersteund genoeg voelen. Niet op niet willen veranderen. Ten tweede de nodige tools en technieken om spanningen op te lossen.

Ten derde een leider wiens vibe hoog genoeg is. De vibe van de leider is het plafond voor de vibe van het team. Dit betekent zelfreflectie en naar de eigen schaduwkanten durven kijken. Aangezien dit vaak beangstigend is, zijn er nog veel leiders die deze stap nog niet kunnen of durven zetten.

De oefening

Naast het gebruik van technieken om spanningen op te lossen, is beter beseffen wat je zelf nodig hebt om je (psychologisch) veilig en ondersteund te voelen belangrijk om de vibe te verhogen. En daarnaast wat anderen nodig hebben.

Afgelopen zomer heb ik in volle coronatijd onderstaande oefening gedaan in het Online Coach Café waar ik te gast was. Ik nodig je uit om deze zelf ook te doen. Zo kan je ervaren wat deze korte oefening jou en je team brengt:

• Maak duo’s.
• Persoon A vraagt driemaal na elkaar aan persoon B deze zelfde vraag: “Wanneer voel je je ondersteund?” en geeft persoon B na elke keer genoeg tijd om het antwoord te laten komen.
• Persoon B kan dan kiezen om dit enkel voor zichzelf op te schrijven of het te delen. Wat persoon B ook verkiest, persoon A gaat er niet op in.
• Persoon A vraagt vervolgens driemaal na elkaar aan persoon B deze zelfde vraag: “Wanneer voel je je veilig?” en geeft persoon B na elke keer genoeg tijd om het antwoord te laten komen.
• Persoon B kan dan kiezen om dit enkel voor zichzelf op te schrijven of het te delen. Wat persoon B ook verkiest, persoon A gaat er niet op in.
• Daarna worden de rollen omgedraaid.

Deze eenvoudige oefening biedt volgende leerpunten:

• Inzicht wanneer je je ondersteund en veilig voelt. Het interessante is dat bij elke iteratie van dezelfde vraag er meestal naar een dieper niveau wordt gegaan.
• Indien de antwoorden worden gedeeld, zal je merken dat die meestal verschillen tussen persoon A en B. Dit leidt tot begrip en openheid dat niet iedereen hetzelfde nodig heeft.
• Vanuit het inzicht wat je zelf nodig hebt, kan je tot actie overgaan. Je kan je werk of leven wat anders inrichten of proactief meer om de ondersteuning vragen die jij nodig hebt.
• Vanuit het inzicht wat de ander nodig heeft, kan je hem of haar beter ondersteunen.
• Door enkel vragen te stellen en niet in te gaan op de antwoorden, leer je om er meer te zijn voor anderen zonder direct alles te willen oplossen. Dit werkt verademend voor beide partijen. Voor de vraagsteller is het meer relaxed om te ervaren dat gewoon er zijn al genoeg kan zijn. Voor degene die antwoordt, voelt het veilig en respectvol dat hij of zij de tijd en ruimte krijgt om hierover na te denken en er zelf voor kan kiezen om de antwoorden wel of niet te delen.
• Als je deze oefening met mensen van verschillende hiërarchische niveaus doet, dan zal je zien dat hoe meer degene die hiërarchisch hoger staat zijn of haar antwoorden eerlijk deelt, hoe meer respect en openheid er komt. En hoe een negatieve vibe dan kan opschuiven naar een positieve en misschien zelfs inspirerende vibe.

————————————————————————————————————————————–

Over de auteur: Jan Vermeiren is de oprichter van The Compassionate Leader en auteur van het gelijknamige boek. In de (gratis) Compassionate Leaders Community kunnen gelijkgestemden elkaar ontmoeten en hulpbronnen (e-books, videos en oefeningen) downloaden om een meer inspirerende vibe te creëren voor zichzelf en hun team.