Leiderschap
Zo ondersteun je als leider meer eigenaarschap bij je medewerkers
Eigenaarschap wordt te vaak als een persoonlijkheidskenmerk bestempeld, benadrukt Jochen Hekker, schrijver van het boek 'Vergroot Eigenaarschap'. ‘Natuurlijk helpt het als je proactief bent, maar dat is geen garantie. Om de verantwoordelijkheid bij anderen neer te leggen, moet je het wel goed voorbereid hebben.'
Wie een team met medewerkers wil die hun werk aanpakken alsof ze zelf zaakvoerder zijn, moet als leider eerst zorgen voor alle randvoorwaarden. In zijn boek Vergroot eigenaarschap behandelt Jochen Hekker vier fases die je als leider moet faciliteren. Ook in crisistijd is het nuttig om hierin te investeren, want je hebt met meer ownership minder werk aan het leidinggeven op afstand.
#1 Geef richting
Het klinkt als een enorm cliché, erkent Hekker. ‘Maar als ik als consultant of interim manager bij bedrijven kom, wil je niet weten hoeveel bedrijven geen doelen voor de komende jaren opgesteld hebben.’ Ontbreekt het aan die stip op de horizon, dan weten mensen ook niet waar ze eigenaarschap voor moeten tonen.
Hekker benadrukt dat richting geven haaks tegenover een andere eigenschap staat die leiders vaak bezitten: vertellen hoe je iets kan bereiken. ‘Maar eigenlijk is dat niet zo interessant. Je hebt mensen aangeworven, die zijn ergens voor opgeleid. Als je ook nog moet gaan uitleggen hoe je een bepaald doel bereikt, dan vervalt alle autonomie.’
Toch merkt hij dat medewerkers vaak van hun leidinggevende verlangen dat verteld wordt hoe het doel bereikt wordt. ‘Maar eigenlijk wil je een situatie bereiken waarin jij als leider uitlegt wat je wilt en zij zelf zich bij elke handeling afvragen of die daaraan bijdraagt.’
#2 Verbind mensen aan het doel
Heb je eenmaal een richting aangegeven waar je naartoe wil, dan is het volgens Hekker de kunst om mensen zich te laten verbinden aan dat doel. ‘Ik speelde vroeger rugby en vlak voor de wedstrijd kwam iedereen bij elkaar, keken we elkaar diep in de ogen en vroeg ik of iedereen er klaar voor was. Je zag de wil om te winnen.’
Die spirit zoekt hij nu ook bij leidinggevenden. Zorg ervoor dat mensen zich voor dit doel in willen zetten. ‘Deel je successen, iedereen wil aangesloten zijn bij een winnend team. Als ze zien dat er veel dingen goed gaan en dat jij vertrouwen erin hebt als leidinggevende, zullen zij vanzelf met bijdragen komen.’
#3 Ga het gesprek aan
Vraag een leidinggevende hoe vaak hij of zij met medewerkers het gesprek aangaat, en hij/zij zal antwoorden dat dat redelijk vaak gebeurt. Vraag het aan de medewerker zelf en die zal je vertellen dat dit bijna nooit gebeurt.
Herkenbaar? ‘Vaak denk je als leidinggevende dat je wel weet hoe het gaat met je medewerkers en of zij hun werk goed uit kunnen voeren, maar eigenlijk is dat zelden het geval.’ Voornamelijk in de huidige tijd waarin alles om de haverklap verandert, kan het behoorlijk lastig voor medewerkers zijn om überhaupt eigenaarschap te tonen.
Ga daarom het gesprek aan: voelt de medewerker zich er klaar voor? Kan je als leidinggevende iets doen om dat te verbeteren? ‘Op die manier bied je concrete handvatten voor medewerkers om om hulp te vragen.’
#4 Sta fouten toe
Wie durft eigenaarschap te nemen op het moment dat hij of zij afgerekend wordt op fouten? ‘Zodra mensen zelf aan de slag gaan, zullen er fouten gemaakt worden. Aan jou als leider om te accepteren dat dit gebeurt en je ogen open te houden om de lessen erin te zien.’
Want ook dat is eigenaarschap: je fouten erkennen en zien wat er beter kan. ‘Door een cultuur te creëren waarin mensen hun eigen fouten erkennen, zullen mensen ook eerder opstaan om nieuwe taken op te pakken, zonder zich af te vragen of een fout schadelijk kan zijn voor hun carrière.’
Eigenaarschap in crisistijd
Het belang van eigenaarschap bleek in crisistijd des te groter. Wie er als leider van op aan kan dat medewerkers hun taken serieus nemen, heeft immers minder werk aan het leidinggeven op afstand. Maar ook als je team de afgelopen tijd geen eigenaarschap toonde, is het ook op afstand te vergroten. Maar makkelijker is het bepaald niet.
Volgens Hekker is het noodzaak om in deze tijden zo klein mogelijk te beginnen. ‘Zorg bijvoorbeeld dat je een doel hebt voor over twee maanden. Spreek je vertrouwen daarin en deel de kleine successen. Zorg dat je klaar staat om het gesprek virtueel aan te gaan.’ Het is een stuk lastiger dan fysiek, erkent hij. ‘Maar als je team nu geen eigenaarschap toont, zal je wel moeten.’
