Leiderschap
Zo leid je je team naar topprestaties
Een managementteam leiden vertoont veel gelijkenissen met een orkest leiden. Zowel een CEO als een dirigent laten grote ego’s excelleren om tot betere teamprestaties te komen.
Jan Caeyers (foto) is dirigent en musicoloog. Van 1993 tot 2003 was hij artistiek directeur bij de door hem opgerichte Beethoven Academie. Tussen 1994 en 1997 was Caeyers ook assistent van Claudio Abbado bij het Gustav Mahler Jugend Orchester in Wenen. Hij is ook professor aan de Universiteit van Leuven. Caeyers wordt beschouwd als een van de grootste Beethovenspecialisten in de wereld en Beethoven is zonder meer de rode draad in Caeyers’ leven. In 2010 richtte hij Le Concert Olympique op: zijn eigen Beethovenorkest dat resideert in deSingel in Antwerpen en dat een eigen concertreeks heeft in de Philharmonie van Berlijn.
Als dirigent ziet hij belangrijke parallellen tussen het leiden van een orkest en het leiden van een bedrijf of een managementteam.
Individu en collectief managen
De uitdagingen van een orkest leiden kent Caeyers als geen ander. ‘Je moet grote ego’s in een team laten meedraaien, net zoals een CEO dat moet doen met zijn managers of een coach met zijn voetballers’, zegt hij. ‘Want een orkest is een team van sterke karakters en grote ego’s die allen hun plaats in de spotlight willen als het even kan. Elk individu laten excelleren om toch tot een betere teamprestatie te komen is een grote uitdaging.’
‘Veel hangt af van je plaats in de organisatie. Een eerste hoboïst is per definitie een solist en kan zijn persoonlijkheid in de schaal leggen. Hetzelfde geldt voor de concertmeester die een belangrijke rol en dus ook meer impact heeft. Als dirigent geef je aanwijzingen voor tempo, volume etc. maar als 50 muzikanten perfect gelijk spelen is dat omdat ze onderling non-verbaal communiceren. Je moet je mensen dus ook voldoende ruimte geven en je mag je persoonlijkheid als dirigent niet op het orkest laten drukken.’
Caeyers maakt de vergelijking met voetbalcoaches. Je hebt er die een hele wedstrijd lang luid staan te roepen aan de zijlijn en geen impact hebben en je hebt er die op cruciale momenten rustig enkele richtlijnen geven. ‘Ook in bedrijven moeten mensen kunnen spelen en op een vrije manier omgaan met nieuwe ideeën. Als dirigent heb je echter de bijkomende moeilijkheid dat muzikanten extreem individualistisch zijn opgeleid. Waar een voetballer van jongs af in team heeft gespeeld, hebben muzikanten de eerste twintig jaar van hun loopbaan helemaal alleen op hun kamer gestudeerd en dan komen ze plots in een collectief terecht. Dat zorgt voor een spanningsveld dat je als dirigent moet gaan managen.’
‘De laatste vijf procent vooruitgang op weg naar perfectie is heel moeilijk te bereiken’
De basis van goed leiderschap
Je laat elk individueel teamlid uitblinken, maar je moet vooral het geheel tot een topprestatie kunnen leiden. Je moet goed weten hoe je de groepsprestatie nog beter kunt maken en het team kunt laten excelleren. ‘De laatste vijf procent vooruitgang op weg naar perfectie is heel moeilijk te bereiken’, weet Caeyers. ‘Je moet je als leider de vraag stellen welke processen je daarvoor zult hanteren. En je moet ook een klimaat creëren dat die ultieme groei mogelijk maakt.’
Dat kan je volgens Caeyers enkel doen als je aan de basisvoorwaarden voor een goede leider voldoet. ‘Je moet empathisch en integer zijn in de manier waarop je mensen benadert. Je moet passie uitstralen die motiverend werkt. Je moet de moed hebben om te willen excelleren en het charisma en de kracht hebben om buitenstaanders te kunnen overtuigen van je project en je visie. Die visie moet het momentane overstijgen en mensen moeten geloven en zien dat je visie ook uitkomt. De groep die je leidt moet weten dat je hun belangen verdedigt, wanneer het erop aan komt. En je moet met je doorzettingsvermogen en eventuele harde werk anderen inspireren en overtuigen dat de gekozen weg de juiste is.’
Eerlijk leiderschap
‘Als orkestleider heb je natuurlijk het bijzondere voordeel dat je rechtstreeks bij het productieproces bent betrokken.’ Dat is een voordeel omdat je je mensen heel direct kunt coachen, aansturen, motiveren, maar het brengt ook uitdagingen met zich mee. ‘Leiderschap is sowieso een complex gegeven, maar in een orkest is het ook enorm eerlijk’, zegt Caeyers. ‘Je kan je als dirigent niet verschuilen achter iets of iemand. Een CEO van een bedrijf kan, als hij of zij dat wil, heel ontoegankelijk zijn en dat maakt het gemakkelijk om beslissingen te nemen. Als dirigent sta je letterlijk tussen je mensen tijdens het productieproces. Dat heeft tot gevolg dat je je competenties moet bewijzen en je snel ontmaskerd kunt worden.’
‘Wanneer een dirigent zijn mensen irriteert wordt dat onmiddellijk afgestraft met apathie, openlijke discussies, zelfs verbale agressie. In bedrijven worden emoties beter gekanaliseerd en bereiken ze pas later de leidinggevenden. Het is daarom belangrijk dat je feedback geeft en dat je de juiste dingen op de juiste manier en op het juiste moment zegt. Op die manier schep je een gezond werkklimaat, niet door met het team te gaan kajakken in de Ardennen.’
De impact van een leider
De liefde voor muziek is niet voldoende om muzikanten gemotiveerd te houden, weet Caeyers. ‘Je kan motivatie en inspiratie als dirigent enorm beïnvloeden. Alleen al de manier waarop ik mensen begroet heeft een impact. Ik werk in Le Concert Olympique met muzikanten van over heel Europa. Zij moeten het gevoel krijgen dat ze thuiskomen, dat ze er graag bij zijn en daarom geef ik hen ook oprecht het gevoel dat ik blij ben dat ze er zijn.’
‘Leiderschap is belangrijk om een team performant te houden. Op de repetities zet ik de lijnen uit, schep ik het kader, waarmee mijn muzikanten creatief moeten omgaan. Soms suggereren ze een andere invulling en na overleg komen we dan tot een definitief kader. Sterk leiderschap maakt zoiets mogelijk. Ik geloof niet dat een groep voldoende performant kan zijn zodat ze zichzelf kunnen sturen. Zelfsturing lijkt me in de eerste plaats enorm tijdrovend en ten tweede is er een groot risico dat er een flauw gemiddelde ontstaat. Een leider kan door standpunten te combineren tot een scherpe visie komen’, zegt Caeyers en hij verwijst naar zijn omvangrijke Beethovenbiografie die in 2009 verscheen en wereldwijd als standaardwerk over Beethoven wordt beschouwd.
De biografie werd door het Beethovenhaus Bonn – het epicentrum van de internationale Beethovenresearch – tot de officiële biografie van het Beethovenjaar 2020 betiteld. ‘De scherpte van mijn boek, kon alleen maar ontstaan omdat ik het helemaal alleen geschreven heb. Ik had het boek inderdaad sneller kunnen schrijven met assistenten die meewerkten aan de research en het uitschrijven, maar dan ging dat uiteindelijk leiden tot een afgezwakte, gemiddelde versie van het boek.’
