Word een betere leider dankzij het SCARF-model

Een autonoom werkend team van tevreden, gemotiveerde medewerkers, klinkt voor veel leidinggevenden als een utopie. Het is nochtans een haalbare kaart: er zijn maar vijf elementen waarmee je rekening moet houden. Maak kennis met het SCARF-model en word een betere leider.

Dr. David Rock van het NeuroLeadership Institute ontwikkelde het SCARF-model. Daarin worden de enige vijf elementen gedefinieerd die elke mens vanuit evolutionair standpunt belangrijk vindt in het leven: Status – Certainty – Autonomy – Relatedness – Fairness.  Wanneer een van de vijf factoren bedreigd wordt, veroorzaakt dat een stressreactie in onze hersenen en heeft dat gevolgen voor ons gedrag. Bewust maar veelal onbewust. Ook op de werkvloer.

‘Wie denkt dat we als mens rationeel aangedreven worden, heeft het fout. Er zijn voor ons mensen twee drijvende krachten: angst voor verlies en straf, en beloning. Het SCARF-model speelt perfect in op die twee belangrijkste motivatoren van de mens’, zegt dr. Luc Swinnen Als internationaal gerenommeerd arts en statisticus adviseert hij al decennialang bedrijven en particulieren over stress, burn-out, emoties en geluk.

Status: opletten met promoties en premies

Mensen moeten fier kunnen zijn op hun job, zonder dat het leidt tot wat Alain De Botton statusangst noemt: het besef dat je niet beantwoordt aan gestelde of vermeende verwachtingen. ‘Het is van belang dat we onszelf niet overschatten, dat we de lat niet te hoog leggen’, schrijft hij in zijn meest recente boek Waarom we vreemdgaan en parachute springen. Want dat leidt tot stress.

Vandaar dat Swinnen grenzen stelt aan promotie: ‘Je moet werken met wat mensen aankunnen. De grenzen van promotie worden bepaald door competenties.’ De effecten van het Peterprincipe zijn bekend: mensen worden onzeker omdat ze boven hun kunnen moeten presteren en ze dwingen geen respect meer af bij hun medewerkers, terwijl ze op een niveautje lager net zo goed bezig waren. Een stap terug nemen is dikwijls geen optie, dus leidt het bijna automatisch tot het vertrek van de medewerker.

Opletten dus met medewerkers promoveren. Het is de klassieke manier van belonen, maar het kan averechts uitdraaien. Hetzelfde geldt volgens Swinnen voor financiële beloningen. ‘Het motiveert mensen maar kortstondig en het wordt een never ending story, want je moet elk jaar meer geven. Als je dat niet doet, gaan medewerkers toch het idee krijgen dat ze niet goed bezig zijn en dat als een bedreiging aanvoelen.’

Wat moet je dan wel doen om je medewerkers te belonen? ‘Geef positieve feedback. Dat kan je altijd doen, het kost niets en het heeft een langer effect dan opslag. Je gevoel van status stijgt als je aandacht en waardering krijgt. De dopamineniveaus verhogen. Daarom is het belangrijk dat je als leidinggevende zegt dat je blij bent dat je medewerkers er zijn. Mensen moeten fier kunnen zijn op de goede naam van hun bedrijf. Ze willen niet in de krant lezen dat ze goed bezig zijn, maar ze willen dat van hun CEO horen’, aldus Swinnen.

‘Een CEO mag zich niet bemoeien met het proces’

Zekerheid en autonomie: niet micromanagen

De volgende twee elementen uit het SCARF-model zijn delicater. ‘Onze hersenen willen weten wat hen te doen staat, mensen willen weten wat van hen verwacht wordt’, zegt Swinnen. ‘Anders verdoen we onbewust te veel negatieve energie met te proberen voorspellen wat er op ons af komt. Daarom is het belangrijk dat je als leidinggevende duidelijke doelstellingen communiceert, zonder verborgen agenda.’

Zekerheid bieden is de boodschap. Maar tegelijk moet je mensen autonomie geven. Swinnen: ‘Een CEO moet de output bepalen en die moet in lijn zijn met de waarden en de doelstellingen van de organisatie. Maar een CEO mag zich niet bemoeien met het proces. Laat mensen zelf kiezen hoe ze tot de output komen. Die autonomie zal hen motiveren, omdat het hen zegt dat ze slim genoeg zijn om zelf te bepalen hoe ze werken, waar ze dat doen, met welke middelen en op welke tijdstippen. De CEO die zich daar wel mee bezighoudt, is aan het micromanagen, hij demotiveert zijn mensen en maakt ze minder efficiënt.’

Relatedness: breng veiligheid met groepsgevoel

Sociale contacten zijn een primaire behoefte. ‘Mensen willen zich thuis voelen in een groep. Dat zorgt voor een gevoel van veiligheid. Uitsluiting geeft pijn en angst’, schrijf Swinnen. Als leidinggevende moet je er dus over waken dat iedereen zich deel voelt van de groep. Als dat een probleem wordt, kan je dat volgens Swinnen oplossen met mentoring en coaching. Wat je beter niet doet is al te vaak activiteiten buiten het werk organiseren. ‘Mensen zien dat vlug als een aanslag op hun autonomie’, zegt hij.

Fairness: het zit in kleine dingen

Je moet er als leidinggevende niet alleen op toezien dat iedereen zich deel voelt van de groep en fier is op zijn werk. Je moet er ook voor zorgen dat niemand zich onfair behandeld voelt. Het gevoel volstaat om in mentale staking te gaan, zelfs los van het feit of ze werkelijk onfair behandeld worden.

‘Dat zit vaak in heel kleine dingen. Denk bijvoorbeeld aan medewerkers die geen e-mails mogen afdrukken, terwijl de directie dat wel doet. Het is bijvoorbeeld kostenefficiënt om voor een landschapsbureau te kiezen, maar wanneer de bazen een groot eigen bureau hebben, komt dat niet goed over. Als CEO moet je zelf het goede voorbeeld geven.’

SCARF en retentie

Wanneer in een organisatie het SCARF-model niet goed zit, zullen medewerkers gedemotiveerd geraken. Ze lopen het risico op een burn-out of ze gaan ander werk zoeken. ‘Zeker bij de millennials moet je daar rekening mee houden’, waarschuwt Swinnen. ‘Mijn generatie is nog opgevoed met respect voor het gezag van een baas. Millennials hebben geleerd hun plannen te realiseren, zichzelf waar te maken. Zodra ze het gevoel hebben dat er iets schort aan één van de vijf elementen uit het model, zijn ze vertrokken.’

Ook stakingen vinden volgens Swinnen vaak hun ware oorzaak in het SCARF-model. ‘Er wordt door stakers en vakbonden dan vaak geschermd met financiële argumenten, maar de echte reden voor stakingen is vaak een van die vijf elementen die scheef zit.’

Als leidinggevende moet je dus volop inzetten op die vijf elementen. En dat is zeker een haalbare kaart, volgens Swinnen: ‘Vanuit neurologisch standpunt zijn het ook maar die vijf elementen en geen andere. Het is dus best wel te overzien.’

Meer inzicht in de werking van ons brein en hoe dat ons handelen verklaart, lees je in Waarom wij vreemdgaan en pararchute springen. Ons onbegrijpelijke brein van Luc Swinnen dat recent verscheen bij uitgeverij Van Halewyck.