‘We zijn onbewust minder collegiaal geworden’

Het gros van de kenniswerkers heeft zijn collega’s het voorbije anderhalf jaar nauwelijks in levenden lijve gezien. Velen kijken uit naar de terugkeer naar kantoor. Maar na een lange periode van thuiswerken hebben we ook allemaal nieuwe gewoontes ontwikkeld die misschien niet erg gesmaakt worden door onze collega’s. Het weerzien met de collega’s zou best wel eens met heel wat frustratie gepaard kunnen gaan.

Ons empathisch vermogen is afgenomen

‘Eén gevolg van de pandemie is dat we, onbewust weliswaar, minder collegiaal zijn geworden’, zegt Nele Verrezen, co-founder van Marcells Journey dat bedrijven ondersteunt in veranderprocessen en teams helpt het beste uit zichzelf te halen.

‘We hadden minder informeel contact met elkaar en dat  maakt het moeilijk om ons in te leven in de wereld van onze collega’s. Ik hoor veel mensen zeggen dat ze eigenlijk niet meer weten hoe hun collega’s denken, wat ze voelen, waarmee ze bezig zijn. Mensen werden in hun eigen bubbels teruggedrongen. Nu blijkt het niet zo gemakkelijk om dat contact terug op te rakelen en dat heeft zeker gevolgen voor de teamcohesie.’

Zie de terugkeer naar kantoor als een veranderproces

In het algemeen kan je wel stellen dat het empathisch vermogen van mensen in afgenomen. Dat merk je bijvoorbeeld aan de vele initiatieven die mensen namen tijdens de eerste lockdown. Daar blijft nu niets meer van over. Geen balkonconcerten meer, geen teddyberen voor ramen. Zelfs skyperitieven doen we al lang niet meer.

‘Heel wat mensen zijn zich alsmaar slechter in hun vel gaan voelen’, aldus Verrezen. ‘En als je je niet goed voelt, is het heel moeilijk om te connecteren met mensen.’ Dat geldt dus ook voor medewerkers en collega’s. Leidinggevenden moeten mensen snel weer in connectie brengen met elkaar want dat is de basis voor empathie.

Genesteld in onze nieuwe habitat

Het wordt ongetwijfeld heel fijn om onze collega’s in levende lijve terug te zien. Maar evengoed kan dat enthousiasme snel bekoelen. ‘Heel veel leidinggevenden merken nu al dat het niet zo eenvoudig is om mensen weer bijeen te brengen’, weet Verrezen. ‘Sommigen medewerkers zijn superblij. Anderen hebben zich goed genesteld in hun nieuwe habitat of zijn angstig en moeten wennen aan het idee weer naar kantoor te gaan.’

Wanneer collega’s weer samen op kantoor zitten, moet je dat vooral niet zien als een terugkeer naar wat normaal is. Het is opnieuw een veranderproces. En bij elk veranderproces zijn er voor- en tegenstanders, is er enthousiasme en weerstand, maar ook teleurstelling.

‘Het is tijd dat de kanalen waar mensen hun frustraties kunnen uiten weer opengaan’

‘Leidinggevenden moeten mensen de tijd geven’, adviseert Verrezen. ‘Zet ze vooral niet onder druk, want dat gaat niet werken. Neem het actief op en denk echt na over hoe je die terugkeer wil voorbereiden, hoe je mensen ruimte geeft om die connectie terug op te zoeken. Zorg dat mensen elkaar weer leren kennen als collega’s. En erkennen dat het oké is dat mensen verschillend reageren op deze nieuwe situatie.’

Pakt de mayonaise nog?

Wat moet je als leidinggevende in het oog houden? Welke signalen zouden alarmbellen moeten doen afgaan, omdat er mogelijk iets fout loopt in de teamwerking? ‘Hoog oplopende discussies, meningsverschillen, roddels kunnen signalen zijn die aangeven dat de mayonaise niet meer pakt’, zegt Verrezen.

In haar praktijk merkt ze dat veel teams het sinds het najaar echt wel lastig hebben, dat mensen op hun tandvlees zitten. ‘Het is in heel veel teams op eieren lopen en het is hoog tijd dat mensen terug in groep dingen kunnen gaan doen. Frustraties werden nu vaak afgereageerd op mensen in de directe omgeving. Het is tijd dat de kanalen waar mensen hun frustraties kunnen uiten weer opengaan.’

‘Het is vooral belangrijk dat je mensen vraagt wat ze verwachten bij hun terugkeer’

Het komt er volgens Verrezen vooral op aan om het gedrag van je medewerkers goed te observeren en snel het gesprek aan te gaan, wanneer je merkt dat een medewerker niet helemaal zichzelf is. Ze adviseert om dat op groepsniveau te doen. ‘Als jij als leidinggevende ervaart dat het mank loopt in een team, voelen de teamleden dat ook. Bespreek de situatie met het hele team, maar overleg eerst met de betrokken persoon wat je in groep wil bespreken.’

Het gesprek aangaan

Leidinggevenden hebben de voorbije periode het beste van zichzelf gegeven om hun teams samen te houden en te motiveren. ‘Meer inspanningen kunnen we van hen niet verwachten, maar ze kunnen er ook niet zomaar mee stoppen’, waarschuwt Verrezen. Eén reden is dat er nog nooit zoveel mensen hun job in vraag hebben gesteld. ‘Er gaat heel veel beweging zijn op de arbeidsmarkt en als je niet wil dat je mensen vertrekken moet je met hen praten.’

‘Ik denk dat het vooral belangrijk is dat je mensen vraagt wat ze verwachten bij hun terugkeer’, gaat ze verder. ‘En dat je dan bekijkt wat je als team nodig hebt om te kunnen functioneren, wat mensen gemist hebben, wat ze vanaf nu anders gaan doen.’

Het teambelang primeert

Niet iedereen zit te popelen om terug naar kantoor te komen. Veel mensen verwachten hoe dan ook dat ze twee of drie dagen thuis gaan kunnen werken, anderen willen zelfs helemaal niet terug. ‘Ik hoor leidinggevenden nu al zeggen dat ze veel weerstand verwachten’, aldus Verrezen. ‘Ze moeten rekening houden met individuele verwachtingen, maar ze mogen het individuele belang niet altijd boven het teambelang plaatsen.’

Sowieso is een minimaal contact noodzakelijk. Een vaste dag waarop iedereen aanwezig is, is ideaal. Maar ook dat bepaal je in overleg met je team. Wanneer je het opdringt, gaat het niet werken. Wat al dan niet wenselijk is in functie van een goede samenwerking, zal ook verschillen van team tot team. Door ook dat gesprek met het hele team te voeren, wordt het voor elk teamlid duidelijk waarom ze terug naar kantoor moeten. Dat ze dat voor elkaar doen en niet omdat jij dat als leidinggevende verwacht.’