Waarom veel leidinggevenden virtueel niet willen delegeren

Tijdens corona leverde het aansturen van een volledig team op afstand bij veel leidinggevenden hoofdbrekens op. Maar hybride werken is zo mogelijk nog ingewikkelder, zelfs met de strengere coronamaatregelen. Want wie werkt waaraan op welk moment? Wat doen ‘de kantoortijgers’ en wat doen ‘de thuiswerkers’? Loopt het tussen die teams wel op rolletjes?

‘Het hybride werken leidt er bij sommige managers toe dat ze, na een dag werken, beginnen aan hun “echte werk”, schrijven drie Amerikaanse wetenschappers in MIT Sloan Business Review. ‘Pas ’s avonds gaan ze nadenken over de langere termijn en hebben ze tijd om naar het grotere plaatje te kijken.’ Tegen die tijd zijn veel leidinggevenden moe. Of opgebrand, als die situatie gedurende langere tijd aanhoudt.

Macht overdragen

Het drietal, bestaande uit hoogleraar leiderschap Bradley L. Kirkman van de State University of North Carolina, zijn collega Lauren D’Innocenzo van Drexel’s University en universitair docent Payal N. Sharma van de University of Nevada, onderzocht waarom managers er niet voor kiezen meer te delegeren. Waarom, zoals zij dat noemen, kiezen ze niet voor empowering leadership?

Managers vinden het minder aantrekkelijk om leiding te geven aan een virtueel team

Daaronder verstaan ze een stijl van leidinggeven waarin een manager een deel van zijn of haar ‘macht’ overdracht aan het team. Dat kan dan zelf over bepaalde zaken beslissen, zonder daarvoor op goedkeuring van bovenaf te moeten wachten. Het zou kunnen leiden tot minder stress bij managers èn werknemers. Teamleden kunnen bovendien laten zien wat ze waard zijn. Dat leidt tot een groter onderling vertrouwen en tot minder micromanagement.

De Amerikaanse wetenschappers spraken voor hun onderzoek met honderden leiders in verschillende bedrijfstakken over hun ervaringen met ‘managen op afstand’. Veel geïnterviewden klagen over de problemen die dat met zich meebrengt.

Sommige problemen zijn reëel, andere zitten vooral in hun hoofd, constateren ze. ‘Zo vrezen ze dat werknemers thuis sneller afgeleid zijn. Of dat ze moeilijker aan informatie of aan noodzakelijke spullen kunnen komen. Maar diep in hun hart blijken veel leidinggevenden het gewoon niet te willen.’

Twee oorzaken voor deze weerstand

 Waar komt die weerstand vandaan? De onderzoekers vonden twee belangrijke oorzaken.

#1 Minder motivatie
Leidinggevenden hebben, zo blijkt uit een eerdere psychologische studie, drie redenen om te gaan managen. Ze vinden het gewoon leuk, ze voelen het als een verantwoordelijkheid of ze zijn voor zichzelf tot de conclusie gekomen dat het voor iedereen beter is als zij de leiding op zich nemen. Daar wordt het team, het bedrijf en zijzelf beter van. Managers die op twee van deze drie punten laag scoren, blijken er minder voor open te staan ‘macht’ af te staan.

Veel leidinggevenden worden intrinsiek gemotiveerd door het gevoel dat ze macht hebben

‘Wie eigenlijk een hekel heeft aan leidinggeven ziet er de waarde niet van in om het team te ‘empoweren’. Hij of zij heeft geen zin om daar energie in te steken’, schrijven Kirkman en zijn collega’s. ‘Hetzelfde geldt voor managers die het niet doen uit plichtsbesef. Wat levert het hen op? Terwijl andere leidinggevenden vooral risico’s zien als ze taken afstoten naar hun team.’

Een aantal managers gaf tegenover de onderzoekers eerlijk toe het minder aantrekkelijk te vinden om leiding te geven aan een ‘virtueel team’. Ze hebben het idee dat ze minder zichtbaar zijn. Ook gedragen ze zich minder verantwoordelijk naar de rest van de organisatie. Ze voelen zich bijvoorbeeld minder verplicht om hun werknemers verder te ontwikkelen. Bovendien klagen ze erover dat ze meer uren moeten werken dan toen ze hun team nog ‘gewoon’ aan konden sturen.

#2 Minder controle
Veel leidinggevenden worden intrinsiek gemotiveerd door het gevoel dat ze macht hebben, schrijven de Amerikaanse onderzoekers. ‘Ze krijgen het idee dat ze bepaalde gebeurtenissen in hun leven kunnen sturen. Het bevordert bovendien hun zelfvertrouwen, ze hebben het idee dat ze meer deskundigheid hebben en autonoom zijn.’

Sommige managers gaan thuiswerkers juist strenger controleren

Andere managers hebben eerder het gevoel dat het hen overkomt. Het is niet iets waarop ze invloed hebben. Dat geldt dus ook voor de successen en de tegenslagen die ze meemaken. ‘Juist dit soort leiders voelt zich er prettig bij om meer te delegeren. Ze voelen zich door leden van hun team niet bedreigd, want, redeneren ze, daar ben ik nog altijd zelf bij.’

Bij de eerste groep ligt dat anders. Die hebben, door al dat werken op afstand, sowieso het idee dat ze minder controle hebben. Nog meer controle afstaan? Geen sprake van. Wat blijft er dan voor mij over, is hun redenering. ‘Dat gevoel wordt nog versterkt als de digitale verbindingen met de thuiswerkers wankel zijn. Sommige managers gaan hun mensen dan juist strenger controleren. Ze houden bijvoorbeeld precies in de gaten hoeveel uren iemand op zijn computer zit.’