Waarom je beter twee keer nadenkt over je adviesraad

Zeggen dat bedrijfsleiders vandaag open minded moeten zijn, is een open deur intrappen. Het is een algemeen aanvaard feit dat we allemaal, zonder uitzondering, oogkleppen op hebben. Die hebben we nodig om de ongelofelijke toevloed aan informatie te filteren, maar ze maken we ons letterlijk blind voor een alternatieve realiteit.

Omdat cognitieve dissonantie vervelend – en soms ronduit bedreigend voelt – leidt onze impliciete bias altijd de weg naar het soort informatie die onze vermoedens of overtuigingen bevestigt. Zelden komen we zo nog informatie tegen die ons tegenspreekt. Dat dat voor bedrijfsleiders een slechte zaak is, daar is iedereen dus van overtuigd.

We zijn het erover eens dat buiten onze vanzelfsprekende realiteit mogelijk bijzonder veel potentieel zit, en dat het onverantwoord is om hiervoor blind te blijven. Het advies voor managers en bedrijfsleiders luidt dus: omring je door mensen die je kunnen tegenspreken, stel jezelf open voor een andere visie op de feiten die jij als objectief ervaart. Van piepjonge start-ups tot doorgewinterde ondernemers: ze laten zich daarom graag omringen door een adviesraad waarin verschillende profielen vanuit hun andere ervaringen en perspectieven raad en inspiratie aanleveren.

Er moeten keuzes gemaakt worden: je bedrijf kan niet alles tegelijk zijn

Er is met die aanpak alleen één groot probleem: het bereiken van open mindedness is een doel op zich geworden. Tijdens erg veel adviesraden wordt er druk gebrainstormd en ervaringen uitgewisseld, maar waar leidt het allemaal toe? Waarom gaan we ervan uit dat alle advies even waardevol is, gewoon omdat het gegeven wordt door iemand die er succes mee behaalde? Waarom staan we er niet langer bij stil dat elk lid van zo’n adviesraad ook zijn eigen oogkleppen op heeft?

De oogkleppen afzetten, is nog maar het begin

‘Wakker leiderschap’ begint inderdaad met het confronteren van de eigen perceptie met alle mogelijkheden buiten die comfortzone liggen. Binnen de bedrijfswereld is dat geen onderdeel van personal development, maar van business strategie: het proces dat de bedrijfsidentiteit of -positionering vastlegt.

Door je oogkleppen af te zetten, krijg je een overzicht op al het potentieel in de markt. Door de vanzelfsprekendheid weg te halen uit elke laag van de strategische positionering, en af te toetsen aan alle andere mogelijkheden, wordt een bedrijf zich pas ten volle bewust van zijn identiteit.

Groupthink leidt zelden tot echte innovatie of zelfs gestage evolutie

Die bewustwording is op zich al een grote stap, maar het is nog maar het begin. Een identiteit of positionering bestaat immers pas in contrast met andere positioneringen. Er moeten met andere woorden keuzes gemaakt worden: je bedrijf kan niet alles tegelijk zijn. Je ziet nu alle opties die voorheen verborgen voor je bleven, maar je kan niet alles op jouw bedrijf van toepassing maken. Je kiest – en deze keer niet blind maar bewust – voor één welbepaalde optie.

Eens je bedrijf een strategische keuze heeft gemaakt, is het tijd om de oogkleppen weer op te zetten. Dat wilt niet zeggen dat je terug blind wordt en de opportuniteiten niet meer ziet. Integendeel,  vanaf dat moment is het glashelder welke opportuniteiten relevant zijn voor jouw bedrijf, en welke slechts relevant zijn voor bedrijven die zich anders positioneren.

Op die manier kiezen wakkere bedrijfsleiders ervoor om hun resources te besteden aan innovaties die hun bedrijf sterker verankeren in hun positionering. Voor elk bedrijf dat niet over ongelimiteerde fondsen beschikt, is dat de manier om investeringen te prioritiseren.

Het is slim advies voor bedrijfsleiders en leidinggevenden om zich te omringen met tegensprekers en andersdenkenden: groupthink leidt zelden tot echte innovatie of zelfs gestage evolutie. Maar we moeten leiders ook de capaciteit geven om in te zien wanneer een tegenstrijdig perspectief hun bedrijfsidentiteit niet kan versterken of zelfs schade kan berokkenen. Een groot bewustzijn van de eigen positionering en strategie is dus een eerste vereiste voor het organiseren van een relevante en effectieve adviesraad.

Wie kan relevant advies geven?

Ook de deelnemers aan adviesraden zijn op hun beurt maar best wakkere bedrijfsleiders. Dat wilt zeggen dat ze zich bewust zijn van hun eigen positionering en de daarbij horende oogkleppen, zodat ze hun ervaringen en advies ook binnen die context kunnen kaderen. Zolang de tafel bevolkt wordt door experts of ondernemers die ervan overtuigd zijn dat hun ervaringen een blauwdruk kunnen vormen voor ieder soort bedrijf, zal de adviesraad enkel op toevallige basis relevant zijn voor de organisator.

Het wordt pas interessant wanneer iedere deelnemer zich bewust is van het hokje en de limiteringen

Het wordt pas interessant wanneer iedere deelnemer zich bewust is van het hokje en de limiteringen van hun eigen positionering, en gedwongen wordt om hun ervaringen in de andere context van de vragende ondernemer te plaatsen – waarbij het dan ook bijzonder duidelijk wordt gemaakt welke context dat is.

Pas dan zit iedereen aan tafel op een doelgerichte manier te brainstormen: het doel is niet de brainstorming sessie of de resulterende open mindedness op zich; het doel is om uiteenlopende ervaringen af te toetsen aan een andere positionering en daaruit relevant advies te vertalen voor die andere strategie.

Het proces wordt daarmee plots een stuk moeilijker en intensiever. Het doel is immers niet out-of-the-box denken zonder daarbij eerst de box volledig goed te begrijpen en te kunnen situeren. Het doel is niet langer om schijnbaar ad random best practices of case studies voor te leggen, gewoon omdat die elders, op een ander moment, voor een ander bedrijf succes hebben behaald. Het doel is om samen de box vanuit verschillende perspectieven te benaderen en op die manier relevante adviezen te formuleren die de box kunnen versterken.

Denk daarom twee keer na voor je nog eens een adviesraad bij elkaar vraagt. Zijn het allemaal wakkere bedrijfsleiders of experts die zich bewust zijn van hun eigen oogkleppen? Of gaan de deelnemers zich niet buiten hun eigen perspectief kunnen verplaatsen?

Wat nog gevaarlijker is dan groupthink

In dat laatste geval kan het een oplossing zijn om een externe partij mee aan tafel te brengen die de deelnemers eerst bewust kan maken van hun eigen perspectieven, en die als moderator ervoor kan zorgen dat alle argumenten en adviezen worden afgetoetst aan zowel de oogkleppen van de deelnemer, als aan de doelstellingen van het organiserende bedrijf.

Want het enige dat nog gevaarlijker is dan groupthink in de boardroom, is een bedrijf dat overtuigd is van de eigen open mindedness, maar zich eigenlijk net zo blind staart op de oogkleppen van hun adviseurs.

Over de auteurs: Stephanie Duval en Nele Pieters zijn founding partners van strategisch adviesbureau RPPRT en auteurs van het boek ‘You Do You, en de juiste mensen zullen je vinden’ uitgegeven door Pelckmans Pro.