Waarom een leider niet alles hoeft te weten

De grens trekken tussen input en output is niet gemakkelijk. Volgens Rik Moons, leiderschapstrainer en docent aan de Universiteit Gent, ligt die grens op het punt waar de waaromvraag niet meer legitiem is. Zolang je als leidinggevende met betrekking tot je voorstellen, stellingen, doelen… een waaromvraag van je medewerkers moet beantwoorden doe je aan inputmanagement. Eens de waaromvraag niet meer legitiem is, ben je bezig met outputmanagement. En dat is waar een leider moet zijn.

Cijfers zijn geen doel

Wanneer je als manager je doelstellingen formuleert als ‘de productie op lijn 4 moet het komende kwartaal met 25% en tegen het einde van Q3 met 40% naar omhoog’, is het logisch dat medewerkers zich daar vragen bij stellen. Die vier cijfers roepen vier waaromvragen op? Waarop zijn ze gebaseerd en wat is de bedoeling van die productietoename? Moons: ‘Cijfers zijn een methode, een middel om een doel te bereiken, maar geen doel op zich. Er zit uiteraard wel een goed doordacht waarom achter die cijfers, maar leiders slaan die stap gemakkelijk over in hun communicatie.’

Moons ervaart wel dat leidinggevenden moeite hebben met de waaromvraag. ‘De waaromvraag verliest haar legitimiteit wanneer ze ingaat tegen de waarden, visie of basisgedachten van de organisatie die samen zouden moeten gedragen worden. De waaromvraag legt ook vaak de zwakte bloot van de leider die bijna per definitie de gewoonte heeft om snel naar cijfermatige resultaten te grijpen en die op basis van buikgevoel te interpreteren. Maar cijfers leiden bijna altijd naar een waaromvraag.’

Vergeet SMART en KPI’s

De voorliefde voor cijfers hebben managers volgens Moons te danken aan het SMART-principe. Elk doel moet specifiek, meetbaar, acceptabel, realistisch en tijdgebonden zijn. ‘Dat principe zit er zo ingepompt sinds de jaren ’90, dat we altijd denken dat we met cijfers moeten bepalen wat er gaat gebeuren. Daaruit zijn ook de KPI’s ontstaan en die kunnen gevaarlijk zijn. KPI’s zijn gemakkelijk meetbaar, maar ze worden te vaak een doel op zich, terwijl het eigenlijk een middel of een methode is. Je wil niet focussen op methodes, maar op resultaten.’

Wie verhoogde trafiek naar de winkel als doel ziet, gaat ervan uit dat meer trafiek tot meer omzet leidt, maar dat is niet per se het geval. Meer omzet is het doel, meer trafiek is een mogelijk middel om dat doel te bereiken wanneer je het verstandig inzet. Als je meer trafiek als doel ziet, zou je cadeautjes kunnen uitdelen aan de ingang van je winkel om meer volk te lokken. De trafiek zal verhogen, maar heb je daarom ook meer kopers en meer omzet of kosten die cadeaus je gewoon veel geld?

‘Als leider moet je zorgen dat er oplossingen komen, je moet ze niet ze per se bedenken’

Geen oplossing hebben is oké

Volgens Moons hebben managers te veel de neiging om instructies en oplossingen te geven, maar dan blijven ze steken op inputniveau. ‘Leiders moeten niet altijd een oplossing geven of hebben. Het is niet hun taak om oplossingen te bedenken. Misschien ben je als baas zelf niet voldoende bekwaam om met goede oplossingen te komen. Als leider moet je zorgen dat er oplossingen komen, je moet ze niet ze per se bedenken.’

‘Leiders moeten zich beperken tot de omschrijving van het probleem: we behalen niet het beoogde resultaat. Je moet zeggen wat je op het einde wil, maar niet via welke stappen je dat doel wilt bereiken. Laat dat aan je medewerkers over, dan zijn de voorstellen sowieso gedragen.’

Probleemomschrijving en criteria

De formulering van het probleem is daarbij heel belangrijk. De probleemomschrijving moet uiteraard het probleem omschrijven, maar ook het einddoel en de criteria waaraan de oplossingen moeten voldoen. Je zegt dan iets als: ‘Deze situatie is onaanvaardbaar en ik wil hierin een duidelijke verbetering. Ik stel voordat jullie met een oplossing komen die duurzaam is en die we met het huidige aantal FTE’s kunnen realiseren. Ik ben bereid hier een maximaal budget van zoveel tegenaan te gooien.’ En dan laat je het los.

‘Het precies omschrijven van het probleem, het doel en het goed uitwerken van de criteria zijn echt heel moeilijk’, ervaart Moons. Terwijl ze net heel belangrijk zijn, want zowel voor de leider als voor de medewerkers waarborgen ze veiligheid. Leiders weten dat de oplossingen van het team binnen de perken van zijn of haar criteria zullen blijven. En medewerkers weten dat ze niet worden teruggefloten zolang ze zich aan de criteria houden. Als leider moet je dan wel durven zeggen dat je elke oplossing aanvaardt zolang ze binnen de criteria blijven en hun doel bereiken.’

‘Vaak dragen probleemomschrijvingen al de oplossing van de leidinggevende in zich mee, en dat is niet de bedoeling’, aldus Moons. ‘Op een van onze trainingen vertrouwde een leidinggevende me toe dat de nieuwe mensen in de organisatie aan hun lot worden overgelaten tijdens de middagpauze. Ik vroeg wat het probleem was. ‘Ze voelen zich niet gelukkig’, zei hij.

Toen ik weer vroeg wat daaraan het probleem was, zei hij dat dat tot fricties leidde in de groep, wat dan weer resulteerde in slechte samenwerking. Ik herhaalde mijn vraag: wat is probleem? De slechte samenwerking leidde tot slechtere resultaten en dat was het probleem van de leidinggevende. Alle ‘problemen’ die eraan vooraf gingen waren ook problemen, maar ze hielden door de manager gesuggereerde oplossingen in.’ Dat moet je volgens Moons vermijden als leider.

De slechte cijfers kunnen mogelijk beter worden als het team beter samenwerkt en daarvoor zijn er best zo weinig mogelijk fricties in de groep en dat kan pas als iedereen er zich goed voelt. En samen lunchen ten slotte is een manier om de groepsgeest te versterken. Maar een goede leider, laat zijn of haar mensen zelf met dergelijke (en andere) oplossingen komen voor zijn probleem. Misschien komen ze met een totaal ander idee.

Situationeel leiderschap

De lijn tussen input en output bevindt zich tussen criteria en oplossingen. Moons neemt zichzelf als voorbeeld om die grens te verduidelijken: ‘Wanneer ik mijn medewerker Anja vraag om meer folders te drukken, wil ik eigenlijk minder inspanning doen om nieuwe klanten te vinden. Ik zie folders als de ideale oplossing, maar mijn collega Anja zegt dat ze meer heil ziet in social media. Anja weet daar veel meer van dan ik, dus ik denk dat ze gelijk heeft. Wanneer ze me vervolgens vraagt wat de criteria zijn waaraan haar oplossing moet voldoen, moet ik toegeven dat ik niet weet hoeveel het kost om op LinkedIn te adverteren. Dat is niet erg. Een leider kan niet alles weten, en dat hoeft ook niet.’

De grens tussen input- en outputmanagement is dus situationeel. Het hangt af van de context, maar ook van kennis, competenties, zelfstandigheid van leidinggevende en medewerkers. Als je medewerkers operationeel heel goed zijn kan je ze heel ver laten gaan in het bedenken van oplossingen en zelfs in het gezamenlijk bepalen van criteria. Nieuwkomers met weinig ervaring hebben uiteraard wat meer sturing nodig. ‘Het is de taak van de leidinggevende om voor iedere medewerker en iedere deeltaak afzonderlijk zijn of haar leiderschapsstijl aan te passen. Afhankelijk van het ontwikkelingsniveau van de medewerker voor een bepaalde deeltaak moet je meer of minder aansturen en motiveren’, besluit Moons.

Waarom uw oplossing het probleem is. Magistraal ondernemen met het input-outputmodel van Rik Moons verscheen recent bij Lannoo Campus