Leiderschap
Waarom Bernard Delvaux (Sonaca) enorm in cijfers gelooft
Van bijna failliete boedel tot parel aan de Waalse kroon... Waalse? Zeg maar gerust Belgische kroon. Hoe heeft Bernard Delvaux zo’n topbedrijf kunnen maken van Sonaca?
‘In het begin voelde ik me een beetje alleen bij Sonaca. Ik was sterk gefocust op het bedrijf met een omzet van 200 miljoen dat geld verloor en dat zijn operationele activiteiten moest verbeteren. Vervolgens ben ik een team gaan opbouwen, met een goede COO, die het operationele in handen heeft genomen. We hebben de kosten ongelooflijk teruggebracht, onze sales enorm ontwikkeld en internationaal heel hard ingezet op low cost productie. Ik ben dan meer bezig geweest met het verleggen van de scope naar een omzet van 400 miljoen, het internationale, de verschillende filialen en de verschillende overnames. De job is fors geëvolueerd, maar dat verandert je niet als leider. Je bent wie je bent.’
Wat is uw leiderschapsstijl?
‘Ik geloof enorm in cijfers én in communicatie. Ik communiceer veel met iedereen, binnen en buiten het bedrijf, met de vakbonden, met de arbeiders. We willen met ons personeel immers hetzelfde avontuur delen. We organiseren twee keer per jaar een dialoog met al het personeel, telkens in kleine groepen. Ik heb ook een mening over alles, maar ik kan van mening veranderen. Ik heb nu eenmaal vijf jaar gewerkt in consulting bij McKinsey. Wat ook het onderwerp is, ik probeer een hypothese te hebben, maar het blijft wel een aanname. Als iemand me uitlegt dat hij of zij het geanalyseerd heeft en dat mijn mening niet juist is, dan is dat prima, geen probleem. Zo’n hypothese laat me toe om te challengen, om vragen te stellen en zo mijn ideeën verder te ontwikkelen.’
Is Sonaca veel veranderd?
‘Enorm, we zijn verviervoudigd en vooral internationaal gegroeid. We zijn ook veel professioneler geworden door het gebruik van cijfers. Niet alleen in het departement financiën, maar overal, in alle domeinen, ook in de productie. We hebben overal indicatoren op gezet, tot zo laag mogelijk in de organisatie. Zelfs de arbeiders hebben een significante bonus die gebaseerd is op performantie van hun team. Dat is belangrijk, want het gaat hier niet over kleine bedragen. In het begin geloofde niemand erin, want ze dachten dat alles zo was gearrangeerd dat er nul euro werd uitbetaald. Wij hebben gezegd: helemaal niet, als ons bedrijf slaagt dan gaat iedereen ervan profiteren. Onze mensen zijn er ook in geslaagd om de cijfers te realiseren.’
Dat komt van u, die focus op cijfers?
‘Ik heb er vaak op aangedrongen, maar ik ben niet de enige geweest die de mensen heeft geëngageerd. We hebben er samen veel energie in gestoken om het voor elkaar te krijgen. We proberen ook om alles goed te plannen en heel veel te anticiperen, zodat onze fabrieken als clockwork lopen. We hebben de reputatie opgebouwd dat we altijd op tijd leveren. We zetten onze customer first. We hebben ook veel gewerkt op het aligneren van de doelstellingen. Hoe meer een bedrijf groeit, hoe belangrijker het wordt dat iedereen in dezelfde richting blijft gaan. We maken ook elk jaar een strategisch plan voor de komende drie tot vijf jaar. Zo kunnen we zien waar we naartoe gaan. Ik herinner me nog dat ik in 2009 tegen de raad van bestuur heb gezegd, dat we een ebitda zouden gaan hebben van 50 miljoen, en toen was dat nog negatief. Iedereen keek me toen aan van, dat is onmogelijk. Vandaag hebben we een ebitda van 75 miljoen euro. Drie jaar geleden heb ik gezegd we gaan onze omvang verdubbelen. De reactie was toen dezelfde: dat is onmogelijk. En nu zijn we zover. Als je je doelstellingen op de lange termijn vastlegt, geen absurde, maar realistische doelstellingen, ontstaat een soort self fullfilling prophecy. En dat is precies wat er gebeurd is. De mensen gaan in een bepaalde richting, we hebben onze objectieven, we aligneren de energie en dan wordt het gemakkelijk. De mensen nemen vanzelf de acties die nodig zijn om er te geraken.’
Heeft u deze methode zelf bedacht?
‘Ik ben wel gekomen met het concept, maar in de twee jaar daarna hebben we een team gebouwd dat erg stabiel is, dat hieraan bijgedragen heeft, dat deze waarden en deze manier van werken mee heeft geïnstalleerd. Het is een vrij informele manier van werken, maar sterk gericht op cijfers en resultaten. Het is niet aan mij om te bepalen wat mensen moeten ondernemen. Iedereen is verantwoordelijk voor zijn eigen acties. Wanneer de resultaten er niet zijn, dan hebben we de verkeerde dingen gedaan. Dat is niet erg, dan gaan we dit corrigeren en de goede dingen doen. Deze methodologie werkt heel goed: iedereen is verantwoordelijk, maar iedereen is ook autonoom, empowered.’
Wat zijn de uitdagingen in de nabije toekomst?
‘We zijn actief in een industrie die steeds agressie ver begint te concurreren op kosten. We beginnen steeds meer te lijken op de autoindustrie. In zo’n competitieve omgeving moet je vooruit blijven gaan, je kan niet in je comfortzone gaan zitten. We zijn verplicht om onze performantie in België te verbeteren, we zijn verplicht om meer naar low cost te gaan. Met een goed evenwicht tussen de landen met een hoge kost zoals België en de Verenigde Staten en de landen met een lage kost zoals Roemenië, China en Brazilië. Dat evenwicht is niet gemakkelijk te vinden. We blijven zeker inzetten op innovatie om daarmee het verschil te maken. De komende drie, vier jaar worden bij Airbus en Boeing nieuwe platformen gelanceerd. We moeten hen er van overtuigen dat we ook een goede partner zijn voor deze nieuwe platformen. Alle contracten worden op dat moment namelijk opengebroken, dus dat wordt een belangrijke periode voor ons. Op korte termijn is het de integratie van LMI, zo ver mogelijk gaan in de synergieën. Reken maar dat deze nieuwe groep een superchallenge is voor de komende 24 maanden.’
Dit is een verkorte versie van het interview uit MT magazine.
