‘Vooral managers willen terug naar de oude manier van werken’

Joseph Fuller is professor Management Practice aan Harvard Business School, mededirecteur van het Harvard-project The Future of Work en medeoprichter van strategisch adviesbureau Monitor Deloitte. Hij combineert dus al decennialang wetenschappelijk inzicht met de bedrijfspraktijk.

Tijdens zijn online masterclass voor Presidents Summit wijst hij erop dat de wens om terug te keren naar de situatie voor corona vooral bij managers leeft. ‘Ze het gewoon zijn om persoonlijk te managen, om ad hoc meetings te organiseren, mensen face-to-face te coachen en feedback te geven in real-time. Nu het hoogtepunt van de crisis voorbij is, verlangen ze terug naar de omstandigheden waarin ze zich comfortabel en zelfverzekerd voelen.’

‘Mijn medewerkster  vraagt of ze thuis mag werken omdat ze haar hond niet alleen wil laten’

Dat verlangen begrijpt hij ook volledig. De taken van een manager, of mensen nu volledig remote of gedeeltelijk thuiswerken, zijn moeilijker geworden. ‘Remote of hybride werk vraagt meer proactief denken, meer planning en beter afgelijnd opdrachten geven dan in een live setting. Managers moeten zich ervan verzekeren dat die nieuwe processen goed werken. Het is dus wel logisch dat ze terug willen naar de oude manier van werken waar ze zich goed bij voelden, maar dat is verkeerd gedacht.’

Bijleren na elke disruptie

Van elke disruptie, van de dot.combubbel tot de bankencrisis, leren werkgevers bij, geeft hij aan. ‘De grote luchtvaartmaatschappijen gaan er nu al van uit dat het aantal zakenreizen met de helft zal verminderen. Hoe vaak moet je nu echt naar de klant gaan, moet je altijd managers laten overkomen uit diverse landen voor één meeting, leer je echt meer als je met een internationale groep samen bent? Die face-to-face activiteiten gaan herbekeken worden.’

‘Leiders moeten het gewoon worden om te zeggen dat ze het niet weten’

Zelf merkt hij zelf ook dat de regels aan het veranderen zijn, versoepelingen of niet. ‘Ik heb bijvoorbeeld een werkneemster die niet naar kantoor terug wil komen, omdat haar hond depressief wordt wanneer ze weg is. Ik ben ook een hondenliefhebber, dus ik sta voor zo’n vraag open. Maar kan je je voorstellen dat iemand in 2019 aan haar baas vraagt of ze thuis mag werken omdat ze haar hond niet alleen wil laten. En dat die vraag dan ook nog serieus wordt genomen?’

Comfortabel experimenteren

Hoe je je als leider moet aanpassen wanneer bedrijven steeds meer zuurstof krijgen? ‘Leiders moeten het gewoon worden om te zeggen dat ze het niet weten. Je hoeft niet alle antwoorden te hebben. Het is oké om tegen je mensen te zeggen dat je door een zeer moeilijke periode bent gegaan en dat jullie samen moeten gaan leren hoe je gaat samenwerken na Covid.

Leiders moeten ook comfortabel worden met experimenteren. Ze kunnen niet langer zeggen, zoals vroeger, we gaan het zo doen. Nee, het zal uitproberen worden met pilots. En als X niet werkt, dan moeten ze Y uit gaan proberen. Ze moeten dus zelf ook nog leren wat gaat werken.’

‘Bespreek eerst met je werknemers  hoe ze de voet van het gaspedaal kunnen halen’

Focus op processen en niet langer op posities, geeft hij mee. Een deel van de processen kan je perfect remote uitvoeren, dat werkt ook efficiënter en er hoeft geen kantoorruimte voor te worden gehuurd. ‘Laat die processen dan ook remote. Daarmee trek je misschien andere talenten aan of je behoudt talenten die normaliter zouden vertrekken, omdat ze bijvoorbeeld het zorgen voor de kinderen niet met hun werk kunnen combineren. Het is bovendien zeer goed voor de diversiteit.’

Focus op individu

‘De onzekerheden die Covid met zich meebracht, hebben ook een zware impact gehad op je mensen. In het begin waren bedrijven bezig met overleven, dat was een adrenalinestoot. Dat heeft de toon gezet, iedereen heeft keihard gewerkt. Tijdens de lockdowns was er ook weinig anders te doen dan werken. En dat gebeurde dan ook. Leiders moeten daarvoor empathie tonen. Ze moeten eerst met hun werknemers bespreken hoe ze de voet van het gaspedaal kunnen halen.’

Sommigen medewerkers kunnen niet wachten om terug te keren naar de werkvloer, anderen hebben schrik en willen niet terugkeren. En je hebt mensen die tussen deze twee extremen zitten. ‘Daar moeten leiders mee leren omgaan. Dat kan je alleen als je uitgaat van het individu, niet van de jobtitel of functieomschrijving. Focus dus op het individu.’

‘Zie je werknemers als klanten, hoe zorg je ervoor dat ze niet naar de concurrentie stappen?’

Wat werkt voor het individu en wat werkt voor het bedrijf? Daar gaat het om, zegt Fuller. ‘Als mensen daardoor andere incentives krijgen, is dat niet erg. Het gaat immers om het behalen van je doelen en het verwezenlijken van de purpose van je bedrijf. Zie je werknemers als klanten, hoe zorg je ervoor dat ze happy zijn en niet naar de concurrentie stappen?’

Stabieler resultaat

Hij geeft het voorbeeld van werknemers die van de stad naar het platteland zijn verhuisd. ‘Maar omdat het wonen in de stad duurder is, lag hun loon hoger. En dus zeiden werkgevers: we verlagen je loon met 20% omdat je nu minder kosten hebt. Ik was verbaasd hoe gemakkelijk werknemers dat accepteerden. Je moet hier wel op een volwassen manier mee omgaan en daarover in dialoog gaan met je mensen.

Wie 50 weken per jaar thuis wil werken, zal wellicht de impact gaan voelen op toekomstige promoties. Als leider vraag je of je werknemer dat begrijpt. Als dat zo is, oké. Als hij of zij daar nog niet over nagedacht heeft, dan bespreek je wat voor jullie allebei werkt. Bekijk samen de processen, voor welk proces moet de werknemer naar kantoor komen en voor welk proces niet. Dat is het soort denken en het soort dialoog waar je als leiders de komende periode mee aan de slag gaat. Het voordeel is dat je zo wel tot een stabieler resultaat komt.’