Leiderschap
Veiligheid creëren is belangrijkste taak van een leider
Vier keer kreeg hij bij gijzeldrama’s een pistool tegen zijn hoofd. Dat leerde George Kohlrieser dat veiligheid creëren de belangrijkste taak van een leider is.
Liefst 80 procent van de werknemers vertrouwt zijn direct leidinggevende niet. ‘Dat is toch ongelooflijk?’ zegt George Kohlrieser. ‘Dat betekent dat de leidinggevenden niet verbonden zijn met de medewerkers en ook onvoldoende met hen communiceren. Maar als een leidinggevende geen veilige basis vormt, durven medewerkers niet te experimenteren of risico’s te nemen. En dat zorgt weer voor gebrek aan innovatie en creativiteit. Wie bang is, is alleen maar bezig zichzelf te beschermen en vooral erop gericht het verlies zoveel mogelijk te beperken in plaats van te proberen succesvol te zijn of te winnen.’
Volgens de 72-jarige Amerikaanse psycholoog is vertrouwen geven dan ook de belangrijkste taak van hedendaagse leidinggevenden. Secure-based leadership noemt hij dat; de vaardigheid om jezelf en anderen een veilig gevoel te bezorgen. Het is volgens hem cruciaal voor ‘succesvolle verandering, meer inspiratie en betrokkenheid, talentontwikkeling en topprestaties.’
No pain, no gain
George Kohlrieser is bekend van zijn boek ‘Hostage at the table’, een bestseller die al in 17 talen is vertaald en ook in het Nederlands is verschenen. Het boek verhaalt onder meer over de onderhandelingen die hij jarenlang voor de politie voerde bij huishoudelijke conflicten en gijzelingen. Vier keer kreeg hij daarbij zelf een pistool tegen zijn hoofd.
De overeenkomsten tussen de gijzeldrama’s die hij meemaakte en het bedrijfsleven zijn volgens hem frappant. Elke gijzeling wordt voorafgegaan door verlies en frustratie. ‘Ik heb nog nooit meegemaakt dat een gijzeling gebeurt zonder dat iemand eerst iets belangrijks heeft verloren: een baan, zijn vrijheid, een relatie, huisdier of statussymbool. Als mensen bang zijn of zichzelf proberen te verdedigen gaat het brein letterlijk in een andere modus dan als zij zich veilig voelen. Het brein haat pijn en zal er daarom alles aan doen om pijn zoveel mogelijk te vermijden. Maar aan de andere kant is ook het gezegde waar: no pain, no gain. We leven in een wereld waarin te vaak wordt gesuggereerd dat je kunt winnen of groeien zonder pijn. Zo werkt het niet.’
Emotionele gijzeling
Kohlrieser, die teams adviseerde van onder meer IBM en Coca-Cola, vergelijkt succesvolle leidinggevenden graag met gijzelingsonderhandelaars. Beiden moeten contact kunnen leggen met de mensen met wie ze werken, anders kunnen ze nooit de gewenste resultaten behalen. Bij echte gijzelingen is het succespercentage 95 procent, omdat er door onderhandelaars een connectie wordt gerealiseerd en de gijzelaar dan zijn wapen neerlegt of het slachtoffer laat gaan.
De gijzelingen in het bedrijfsleven zijn doorgaans minder urgent en niet zo zichtbaar aan de oppervlakte. Het gaat hierbij vooral om ‘emotionele gijzelingen’, zegt Kohlrieser. Het kost in die gevallen meer moeite om leiders bewust te maken dat ze ófwel zichzelf ófwel hun medewerkers gijzelen. ‘In onze leiderschapsprogramma’s wordt keer op keer duidelijk dat topteams die al jaren samenwerken, weinig van elkaar weten. Ze weten bijvoorbeeld niet dat iemand zijn oudste zoon is verloren, in extreme armoede is opgegroeid of iets anders heeft meegemaakt dat bepaalt hoe hij of zij in het leven staat. Maar als je iemand niet kent of begrijpt, kun je ook niet samenwerken’, aldus de hoogleraar aan het Zwitserse IMD.
Om een goede leider te zijn, moet je dan ook een beetje een psycholoog zijn. Je moet mensen kunnen begrijpen: wat motiveert hen, waarom doen ze wat ze doen? Het is een menselijke basisbehoefte om ons verbonden te voelen met anderen, te weten wie je bent, waar je bij hoort en wat je verantwoordelijkheden zijn. Als we geen overzicht hebben of niet goed begrijpen wat we ergens aan bijdragen kunnen we ons bedreigd voelen en afhaken.‘Leiders zien te vaak over het hoofd dat rouw een wezenlijk bestand- deel is van ons leven en daarmee van organisaties. Het kan al zoiets simpels zijn als het verlies van een kantoor of parkeerplaats.’
Als leiders zelf niet geleerd hebben hoe ze de verliezen of rouw in hun leven moeten verwerken, komen ze uiteindelijk altijd vast te zitten. ‘Wie bang is voor verlies, kan niet echt leven. Om je te kunnen verbinden met anderen zul je paradoxaal genoeg ook moeten accepteren dat er afstand is of zal komen’, zegt Kohlrieser. ‘Je zult echt afscheid moeten nemen voordat je nieuwe bindingen aangaat en dat is iets waarmee de meesten van ons niet goed kunnen omgaan. Zeker in het bedrijfsleven zijn thema’s als verdriet of negatieve emoties niet altijd bespreekbaar. Maar in je eentje kun je niet rouwen. Dat is een sociale gebeurtenis. Daarvoor heb je anderen nodig die iets voor je betekenen.’
Veilige basis
Het belangrijkste hulpmiddel om verlies te verwerken of een gewelddadige situatie te de-escaleren? Dat is altijd een veilige basis, in de vorm van een leider, leraar, vriend of politieagent. Kortom: iemand die ons een veilig gevoel geeft, iemand met wie we ons verbonden kunnen voelen.
Iedereen kan leren een veilige basis te worden voor anderen. Hij geeft het voorbeeld van opvoeding waarbij een kind zijn ouders nodig heeft als veilige basis om van daaruit de wereld te kunnen ontdekken. ‘Hoe jij jezelf ziet is het resultaat van een aantal secure-bases uit je leven: ouders, vrienden, leraren. Je leert een veilige basis te zijn voor anderen doordat anderen het voor jou zijn.’ Om een veilige basis te zijn voor jezelf en anderen moet je hiertoe wel eerst de bereidheid hebben, stelt de psycholoog. En veel oefenen.
‘Veel mensen hebben een fixed mindset, dat ze nou eenmaal zo zijn als ze zijn. Maar dat klopt niet, je kunt jezelf continu verbeteren. Maar de bereidheid om te groeien houdt in dat je ook niet bang bent om te falen. Dat je de uitdagingen aangaat. Wat helpt is een rolmodel; iemand die je vertrouwt en die jou helpt je te ontwikkelen. Om te kunnen leren moet jij je ook weer veilig voelen. Mensen die bang zijn te falen hebben nooit geleerd zich veilig te voelen. Sommigen hebben één keer een slechte ervaring en denken meteen dat ze ergens niet goed in zijn. Die overtuiging kun je een leven lang onterecht vasthouden. Een veilige basis zorgt ervoor dat je niet meteen opgeeft. Falen hoeft niet te definiëren wie jij bent. Wie zich veilig voelt vraagt zich vooral af wat hij ergens van kan leren. En is ook niet bang voor verandering of het onbekende.’
Brein herprogrammeren
We moeten ons brein herprogrammeren, stelt Kohlrieser. ‘We zijn emotionele wezens die toevallig ook denken, terwijl we ten onrechte het tegenovergestelde praktiseren. Bij veel leiders gaat het om kennis, terwijl de echte uitdaging ligt in het aangaan van emotionele verbindingen. Er worden nog steeds veel te veel bedrijven geleid vanuit de cijfers en daarmee verdwijnt de nieuwsgierigheid of bevlogenheid. Het moment waarop een leider niet meer nieuwsgierig is, stopt hij met leren en ontwikkelen.’
Kohlrieser constateert dat steeds meer leiders de betekenis zoeken van wat zij aan het doen zijn. ‘De behoefte aan zingeving stijgt. Door technologie zie je ook dat er weinig werkelijk met elkaar wordt gecommuniceerd. Daar komt de groeiende onzekerheid bij over de eigen toekomst of de toekomst van het bedrijf. Als er ooit behoefte was aan secure-based leadership is het wel nu.’
