Valkuil: je kan je mensen ook op een verkeerde manier motiveren

Hoewel het duidelijk is wat organisaties erbij te winnen hebben, is de focus op gemotiveerde medewerkers een tamelijk recent verschijnsel. Dat heeft volgens Hermina Van Coillie, motivatie-expert en mede-auteur van het boek Motiveren zonder controleren vooral te maken met een tayloristische kijk op organisaties in het verleden. Als mensen op het werk zijn wanneer we dat verwachten en blijven tot het tijd is om naar huis te gaan, is iedereen tevreden.

‘Vooral tevredenheid werd gemeten. Mensen waren tevreden met een nine-to-five job die hen daarbuiten niet te veel belastte. Maar dat mensen tevreden zijn met hun loon en werkomstandigheden wil niet zeggen dat ze ook presteren’, verduidelijkt Van Coillie. ‘Leidinggevenden zijn meer en meer gaan inzien dat op kantoor zijn wanneer dat verwacht wordt, niet noodzakelijkerwijs betekent dat er ook gepresteerd wordt. Dat laatste vergt motivatie en dat gaat een stap verder dan tevredenheid.’

Dwang en flitspalen

Organisaties hebben ontdekt dat motivatie de voorwaarde is voor prestaties, maar de moeilijkheid is dat je motivatie niet ziet, niet kan meten en voor elk individu op elk moment anders is. Een extra valkuil is dat je mensen ook op een verkeerde manier kunt motiveren. ‘Het is niet noodzakelijk beter je mensen meer te motiveren. Als mensen bijvoorbeeld iets doen vanuit externe dwang, om aan verwachtingen te voldoen, of om een beloning of bonus te krijgen, heeft dat een negatief effect’, zegt Van Coillie.

‘Vergelijk het met flitspalen: wie ze tijdig opmerkt gaat op de rem staan om dan terug gas te geven. Wie ze niet ziet, krijgt een boete. Maar globaal gezien gaan mensen er niet minder snel door rijden. Op dezelfde manier werkt het niet om medewerkers te belonen wanneer ze hun targets halen, want dan focussen ze enkel nog op die targets en gaan ze misschien hun collega’s niet meer helpen.’

‘Een nog negatievere motivatie is interne dwang: mensen motiveren via schuld, schaamte of angst. ‘Schaam je je niet?’ ‘Heb je nu weer je deadline niet gehaald?’ ‘Waarom kan ik kan je niet bereiken op vrijdagmiddag?’ Zulke opmerkingen boezemen mensen angst in of bezorgen hen een schuldgevoel. Ze leiden tot faalangst, perfectionisme en burn-out. Er zijn talloze onderzoeken die aantonen dat mensen die gemotiveerd worden door schuld, schaamte of angst, 50 procent kans lopen op een burn-out, waar dat bij anderen zeven procent is.’

‘Ook complimenten kunnen averechts werken’

Intrinsieke motivatie en complimenten

Intrinsieke motivatie bevindt zich aan de andere kant van het motivatiespectrum. Mensen die gemotiveerd zijn omdat ze ergens plezier in hebben of omdat ze het boeiend vinden, zijn intrinsiek  gemotiveerd. ‘Maar ook dat is, in tegenstelling tot wat veel mensen denken, niet per se de beste vorm van motivatie. Je hebt als leidinggevende immers weinig impact op intrinsieke motivatie’, zegt Van Coillie. ‘Stel dat een medewerker een lezing moet geven, maar daar echt tegen opziet. Dan mag je die niet belonen wanneer hij of zij die lezing toch geeft.’ Dan zit je immers weer met die externe dwang.

Bonussen en beloningen? Niet doen dus. Straffen uiteraard ook niet. Complimenten geven misschien? ‘ Pas hiermee op. Ook complimenten kunnen averechts werken’, waarschuwt Van Coillie. ‘Daarmee glijd je snel af naar schuldgevoel, want ‘goed gedaan, dat is helemaal wat we van jou verwacht hadden’ legt heel veel druk op de persoon die het compliment ontvangt wanneer de volgende keer iets gelijkaardigs gevraagd wordt.’ Wanneer het dan niet lukt, dreigt dat verlammende schuldgevoel weer.

Autonomie, verbinding en competentie

Er is maar één weg naar de optimale motivatie: voldoen aan de drie psychologische basisbehoeften van de mens. Volgens de zelfdeterminatietheorie die Deci en Ryan ruim veertig jaar geleden ontwikkelden, heeft een mens drie psychologische basisbehoeften: autonomie, verbinding en competentie.

De behoefte aan autonomie betekent dat medewerkers vrijheid en keuze ervaren. Samen met diepe, warme connecties op het werk en het gevoel dat ze hun werk goed kunnen, en erin kunnen groeien en bijleren, verhoogt dit hun gevoel dat wat ze doen een werkelijk verschil maakt en zinvol is. En dat ze impact hebben op hun werk en de maatschappij. Van Coillie: ‘Zinvolheid werkt ongelofelijk goed om mensen optimaal te motiveren. Als leidinggevende focus je best  op hoe belangrijk het werk van je medewerkers is . Maar ook dat is complex, want wat zinvol is voor een medewerker is het misschien niet voor jou als werkgever.’

Daar komt nog bij dat iedereen wel dezelfde basisbehoeften heeft, maar verschillende strategieën hanteert om die te bereiken. ‘Hoe je die autonomie als leidinggevende invult, hangt bovendien af van de vaardigheden die mensen hebben. En autonomie betekent niet dat er geen structuur moet zijn, wel integendeel. Mensen hebben behoefte aan structuur. Mensen willen weten hoe laat, hoeveel, tegen wanneer… Dat schept een kader, maar het beperkt de autonomie niet.’

Opvolgen, niet controleren

Je mensen opvolgen is evenmin een beperking van hun autonomie, wanneer je tenminste een duidelijk verschil maakt tussen opvolging en controle. De grens tussen beide is echter heel subtiel. Van Coillie: ‘Veel hangt af van je intentie als leidinggevende. Wanneer ik mensen vraag om timesheets in te vullen, is dat niet om te controleren of hun gepresteerde uren wel kloppen, ik kijk daar zelfs niet naar. Ik vraag dat alleen omdat ik zonder hun uren mijn facturen niet kan opmaken.’

‘Het is dus belangrijk te checken hoe je vraag overkomt bij de andere’, gaat ze verder. ‘Als de intentie is helpen, bijsturen, aandacht geven met een open attitude en niet met als doel te kijken of de medewerker zijn of haar werk op de juiste manier heeft gedaan, is er geen probleem. Je moet je intenties vooraf duidelijk maken en aftoetsen of ze zo wel overkwamen. Ook die laatste stap is cruciaal.’

Verbindend communiceren

Optimaal  motiveren impliceert niet alleen dat leidinggevenden hun intenties duidelijk expliciteren. Het veronderstelt ook dat mensen hun behoeftes  kunnen uiten. ‘En durven uitspreken’, nuanceert Van Coillie. ‘Er is een kleine minderheid die de behoeftes van anderen bewust  willen misbruiken. Je moet dus weten bij wie je veilig bent en bij wie niet.’

‘Je behoeftes uitspreken is ook moeilijk. Verbindende communicatie is daarin belangrijk. Je bent geen egoïst wanneer je zegt wat je nodig hebt. Er zijn mensen die dat heel goed kunnen en anderen kunnen het totaal niet. Gelukkig kan iedereen dit aanleren. Je ziet mensen openbloeien als ze ontdekken wat hun behoeften zijn.’

Mensen die de autonomie krijgen om vrijwillig voor iets kiezen, hun competenties ontwikkeld hebben om autonoom te werken en hun vaardigheden zinvol in te schakelen, verbinding durven aangaan, zijn niet alleen optimaal gemotiveerd , ze zullen ook openbloeien.

Motiveren zonder controleren van Anja van den Broeck en Hermina Van Coillie verscheen recent bij uitgeverij Die Keure.