Stap voor stap naar betere besluitvorming in onzekere tijden

We hebben te maken met ongekende problemen. We worden geconfronteerd met Covid-19, systemisch racisme is pijnlijk blootgelegd, of misschien wel onze grootste zorg: de opwarming van de aarde.

In tegenstelling tot beheersbare en overzichtelijke problemen waarvoor we bekende oplossingen hebben, brengen ingewikkelde problemen een gecompliceerde sociale dynamiek met zich mee. Het zijn problemen die we maar moeilijk begrijpen en schijnbaar onmogelijk effectief kunnen worden opgelost. Het zorgt voor veel onzekerheid en boosheid. Besluitvorming is in zo’n situatie een delicaat proces.

Insead-onderzoekers Natalia Karelaia en Ludo Van der Heyden onderzochten in hun paper Leading in Wicked Times: A Radical Shift to Inquiry, Humility, and Fairness hoe leiders omgaan met de onzekerheid en boosheid van 2020. Zij stellen dat de huidige situatie een ander soort leiderschap vereist dan we traditioneel van leiderschap verwachten.

Andere gedragingen

Zowel leiderschap als management is belangrijk. Dit laatste vereist doorgaans het aanpakken van bekende problemen en heeft tot doel een bepaalde orde te handhaven, de status quo. Leiderschap daarentegen gaat over initiatief bij het oplossen van nieuwe problemen, waardoor de status quo verandert, stellen de hoogleraren.

Karelaia en Van der Heyden menen dat effectief leiderschap in negatieve contexten andere gedragingen en gebruiken vereist dan traditioneel geassocieerd worden met leiderschap. Een goede balans tussen vertrouwen en nederigheid, daadkracht en eerlijkheid, empathie en moed.

Gebruik de vijf fases van het model fair process leadership (FPL) als routekaart voor besluitvorming voor ingewikkelde problemen, adviseren Karelaia en Van der Heyden. Elke fase vereist ander gedrag, beginnend met het kaderen van het probleem, het verkennen van alternatieven en vervolgens het nemen van een beslissing. Vervolgens volgt de uitvoering en, heel belangrijk, het evalueren van de voortgang en leren van en handelen naar de resultaten.

Fase 1: Breng het probleem in kaart

Deze fase is cruciaal om twee voor de hand liggende redenen: er is niets erger dan de perfecte uitvoering van het verkeerde antwoord of een goed antwoord op het verkeerde probleem. Dergelijke fouten zullen het kwaad alleen maar voeden. De eerste taak is om het probleem te identificeren dat moet worden opgelost.

Niets erger dan een goed antwoord op het verkeerde probleem

Stel in deze fase veel vragen, geef prioriteit aan vragen boven aan het woord zijn en oriënteer je breed. Door vragen te stellen, deelt en oefent de leider haar leiderschap, waarbij zij het echte probleem aanpakt en tegelijkertijd collectieve betrokkenheid creëert. Begin met vragen als:

• Wat is de werkelijke aard van het probleem waarmee we worden geconfronteerd?
• Waar gaan we heen, op middellange en lange termijn, als we nu niets doen?
• Wie heeft eerder met dit probleem te maken gehad en heeft antwoorden?
• Wie wordt er getroffen of hebben we nodig voor een oplossing?

Door het stellen van vragen toon je zowel nederigheid als leiderschapscompetentie. In plaats van dat medewerkers het blindelings eens zijn met alles wat je zegt, moet je de moed hebben om toe te geven dat je niet alles kunt weten. Erken de noodzaak van samenwerking, met experts, eerstelijnsstrijders en teamleden, en hoor ieders stem.

Fase 2: Ontdek ‘betere’ opties

Complexe problemen brengen enorme onzekerheid met zich mee. De eerste de beste oplossing toepassen is niet het beste antwoord. Het verkennen en genereren van verschillende alternatieve opties zal leiden tot een dieper begrip van het probleem en tot effectievere – en geloofwaardiger – oplossingen. Betrek anderen bij de creatieve zoektocht naar betere opties. Het zal ook het begrip van zowel het probleem als de oplossing aanzienlijk vergroten en dat is van onschatbare waarde voor de uitvoering.

Sta open voor nuttige suggesties én moeilijke kritieken

Fase 3: Neem een ​​beslissing, leg deze grondig uit en schep de juiste verwachtingen

Maak een keuze uit de oplossingen die zijn voortgekomen uit de werkgroepjes. Dit druist inderdaad in tegen het beeld van de heroïsche leider die op eigen houtje beslissingen neemt. Sta in het debat open voor verschillende perspectieven. Het zal je verhaal verfijnen en scherper maken. Sta open voor nuttige suggesties én moeilijke kritieken. Als je de twee voorgaande fasen grondig hebt doorlopen, geeft je dat in deze fase het nodige vertrouwen. Verzacht je verklaringen met empathie en mededogen, en voorzie de harde feiten van rationele analyse.

Fase 4: Voer het plan met toewijding uit

Wees duidelijk dat bij grote onzekerheid de gekozen beslissing een kans van slagen moet krijgen. De tijd van discussie is voorbij: blijf de grondgedachte en de verwachtingen van een succesvolle uitvoering met missionaire ijver communiceren. Als deze oplossing niet de juiste blijkt te zijn, dan komt dat in ieder geval niet vanwege een gebrek aan toewijding. Geef toe als de oplossing niet de juiste bleek te zijn en ga door naar de volgende fase.

Niets is erger dan vol te houden bij een mislukking. De onderzoekers wijzen naar de besluitvorming rond mondmaskers. Landen die ze in een vroeg stadium en correct gebruikten, hebben het over het algemeen redelijk tot goed gedaan in de coronapandemie. Andere landen die het in de lente verkeerd hadden en hun besluit bijstelden, deden het beter. Nog andere zijn nog steeds aan het debatteren of falen in de uitvoering en doen het slecht. De gedisciplineerde uitvoering van een goed voorbereide beslissing is de sleutel tot vooruitgang, mits deze wordt gevolgd door een grondige analyse van de resultaten.

Buitengewone problemen zorgen voor veel fouten op weg naar een oplossing

Fase 5: Evalueer de resultaten, pas aan en herstart de cyclus

Buitengewone, ingewikkelde problemen zorgen voor veel fouten op weg naar een oplossing. Beoordeel de vooruitgang tussentijds door de werkelijke prestaties te vergelijken met de verwachtingen die op het moment van de beslissing werden aangekondigd. Mensen willen graag van je horen wat er goed ging en wat niet. En wat je hebt geleerd en eraan doet. Het vermogen om zichzelf verantwoordelijk te houden, vooral bij tegenslag, is het kenmerk van grote leiders. Slechte leiders delen hun onvermogen en geven anderen de schuld.