Remote of hybride blijven werken vraagt vooral om goed leiderschap

Thuiswerken is toch niet hetzelfde als op het bureel zijn. Een videocall is geen echt contact hebben met je collega’s. Het zijn veelgehoorde argumenten om na de zomer allemaal weer in de file te gaan staan.

Maar enig idee hoe lang mensen zich al vragen stellen over het doorgeven van sociale signalen via digitale tools? Val niet van je stoel: sinds 1976 is social presence een item. Cisco is al sinds 1993 serieus bezig met remote werken. Daarom wijst Tsedal Neeley, professor aan Harvard Business School, erop dat we niet zo nerveus moeten zijn over hybride of remote werken na corona.

Ze adviseert dan ook al zo’n twintig jaar leiders over virtueel werken. En ze heeft net een nieuw boek uit: Remote Work Revolution: Succeeding from Anywhere. Ze begon er drie jaar voor de coronapandemie aan, vertelt ze tijdens een online masterclass van Presidents Summit. MT vat haar masterclass samen in 10 vragen.

Waarom zijn we productiever wanneer we thuiswerken?

‘Mensen zijn ten eerste dol op flexibiliteit, de psychologische controle, de autonomie. Ze vinden het geweldig dat ze zelf kunnen beslissen hoe ze werken, hoe ze het aanpakken, de werknemerstevredenheid gaat omhoog. Dat brengt weer met zich mee dat er meer en beter wordt samengewerkt.

De tweede reden voor meer productiviteit is goed leiderschap. Micromanagement werkt niet bij remote werken, slecht of middelmatig leiderschap evenmin.’

Hoe bouw je vertrouwen op met remote werken?

‘Dat is de hamvraag: hoe vertrouw je mensen met wie je samenwerkt, maar die je amper ziet? Enter, de vertrouwenscurve. Je vertrouwt elkaar op een andere manier wanneer je remote werkt. Er zijn twee soorten vertrouwen te onderscheiden: cognitief vertrouwen (swift trust) en emotioneel vertrouwen.

Deze curve lijkt op een leercurve. Je hebt op één as tijd staan en op de andere as vertrouwen. Met remote, virtueel of hybride werken is die swift trust er eigenlijk meteen, dat is heel gemakkelijk, heel eenvoudig.

Wat je daarvoor moet weten als leider is ten eerste zijn mijn medewerkers betrouwbaar. Maar je weet dat wel. Het tweede: zijn ze competent? Hebben ze de vaardigheden om het werk uit te voeren.? Als je dit ook kan afvinken, dan geef je ze meteen cognitief vertrouwen.’

Is cognitief vertrouwen genoeg?

‘Nee, leiders hebben ook emotioneel vertrouwen nodig. Sommige mensen noemen dit affective trust, vanuit het hart. Emotioneel vertrouwen vertrekt vanuit het geloof dat mensen om elkaar geven, interesse hebben voor elkaar. Emotioneel vertrouwen kan je wel degelijk virtueel opbouwen, alleen kost het meer tijd.

‘Emotioneel vertrouwen kan je wel degelijk virtueel opbouwen, alleen kost het meer tijd’

Om emotioneel vertrouwen op te bouwen, moet je wat meer over jezelf vertellen, je moet iets delen van jezelf, je lifestyle, je interesses, je zorgen. Wanneer je dit doet, word je door je mensen gezien als sympathieker en benaderbaar. Maar je moet wel een beetje oppassen met wat je deelt, bij too much information gaan mensen zich oncomfortabel voelen.

Als leider moet je werken aan emotioneel vertrouwen. Mensen moeten weten dat ze veilig zijn bij jou, dat je ze professioneel kan helpen groeien en dat je om ze geeft. Je moet niet alleen empathie hebben, maar je moet het ook tonen door je werk en je acties. Anders gaan mensen denken: is hij me vergeten? Ben ik wel belangrijk voor haar?’

Hoe komt het dat we zo’n last hebben technische uitputting?

‘We gebruiken ook erg veel technologie nu. We delen geen ruimte, geen context, dus er is veel meer werk te doen om mensen op één lijn te krijgen. Wat ook meespeelt in de virtuele wereld, is dat je niet altijd weet wat er gebeurt.

Je schrijft bijvoorbeeld een email naar je team. Je verwacht dat je mensen snel reageren, want het is belangrijk. Ondertussen gaan er uren voorbij, geen reactie. Een hele dag gaat voorbij, wat gaat er dan door je hoofd?

Bij de meeste mensen is dat: word ik genegeerd, is er iets gebeurd, is het niet belangrijk genoeg, zijn er andere prioriteiten? Maar je mail kan ook in de spam zijn beland, alleen weet je dat niet. Je overloopt ondertussen wel al die scenario’s.’

Gebruiken we de digitale tools wel op de juiste manier?

‘Bij het kiezen van digitale tools moet je met een aantal zaken rekening houden. Om te beginnen rich versus lean media. Lean is het sturen van een email, daar is geen emotionaliteit, geen context, uitleg of non-verbale communicatie aan verbonden. Bij rich media, zoals video, kan je wel non-verbale communicatie, plaats en context meenemen.

Ook belangrijk bij de keuze die je maakt: synchrone versus asynchrone media. Synchroon is telefoon, asynchroon is een email. Wat is de snelheid die nodig is, hoe snel moet de informatie naar buiten? Als het niet zo snel hoeft, is een asynchroon systeem misschien beter.

‘Als je een goede keuze maakt in digitale tools kan die tech exhaustion verdwijnen’

Waar je ook rekening mee moet houden, bij de keuze van digitale tools: naar hoeveel ontvangers moet het, hoe groot is je publiek? Wat is de lengte van de boodschap, wat is de timing? Is een google.doc optie genoeg om samen in te werken, zodat je niet voor alles een call hoeft op te zetten. Voor sommige dingen moet je elkaar kunnen zien en naar elkaar kunnen kijken. Voor andere dingen niet. Als je dit beseft en goed aanpakt, dan kan die tech exhaustion verdwijnen.’

Als je complexe informatie wil delen met je team, wat kies je dan?

‘Een email. Je wil dat mensen de tijd hebben om die complexe informatie te verwerken in hun eigen tijd in plaats van tijdens een live gesprek via een videocall. We willen meer a-synchroniciteit in ons werk, we willen kortere meetings, minder videocalls. Selecteer dan ook de digitale tools die je helpen om dat te bereiken.’

Wat zijn de belangrijkste succesfactoren in digitaal leiderschap?

Leiders verliezen door dat thuiswerken de kans om leiderschap uit te stralen wanneer ze op kantoor komen, to work the room. Ter plekke kunnen ze begrijpen wat er gebeurt, met eigen ogen zien of iedereen oké is, mensen ondersteunen, of informeel aan coaching te doen. Dat hebben we virtueel niet meer, maar we kunnen dat wel compenseren. De 60-30-10-regel van Hackman werkt ook virtueel.’

Wat is de 60-30-10-regel?

‘60% van je succes in je leiderschap hangt af van de manier waarop je je team vormgeeft. Wie heb je, wie zit er in je team? Hebben ze de juiste vaardigheden, werken ze goed samen, kortom team design.

30% is hoe je je groep lanceert voor het werk dat je samen gaat doen. Je bespreekt samen het doel met het team, wat je wil bereiken, wat de mogelijke obstakels zijn, wat je als individu kan bijdragen aan de groep, wat de beste manier is om samen te werken, hoe je professioneel en persoonlijk geconnecteerd blijft, hoe je technologie gaat gebruiken om vooruit te komen, hoe je psychologische veiligheid verzekert… Over al die dingen wil je met je groep praten.

‘Alle dingen die we waarderen manifesteren zich in de virtuele wereld op een andere manier’

Tijdens die launches zet je als leider de toon. Organiseer ook regelmatig relaunches, die heb je in een virtuele omgeving extra nodig. Dat is precies hetzelfde als een launch, maar dan in de vorm van een check-in. Waar staan we met onze doelen, wat zijn de problemen, wat zijn de bijdragen, de resources, werkt alles nog, daar praat je over.

In een virtuele omgeving is het zo gemakkelijk om van het pad te raken, daarom doe je dit regelmatig om terug te aligneren. 10% is wat je doet wanneer je effectief fysiek bij elkaar bent, de meetings, de gesprekken, de coaching, die tellen voor 10% mee in je succes als leider. Zie je dus hoe belangrijk de launches en relaunches zijn?’

Keren we nog terug naar het oude normaal?

‘Dat idee is niet erg realistisch. We hebben technologie echt omarmd in hoe we samen werken en elkaar ontmoeten. Werknemers willen die flexibiliteit bewaren, dat tonen diverse onderzoeken aan.

Iedereen is zeer nerveus over het hybride of remote werken, maar het bestaat al heel lang. Leiders moeten alleen meer attent zijn op hoe ze meetings leiden en hoe ze teams leiden. Niet iedereen zal fysiek aanwezig zijn, maar dat mag voor leiders niets uitmaken in hoe ze mensen ondersteunen, ontwikkelen en promotie geven.

Alle dingen die we waarderen, zoals de informele interacties en indirecte contacten, manifesteren zich in die virtuele wereld op een andere manier. Ik noem dit het structureren van ongestructureerde tijd. Je moet micromomenten inbouwen, informele conversatie, praat de eerste zes minuten niet over werk, maar deel persoonlijke ervaringen. Doe je dat regelmatig, dan verbeter je de cohesie en de performantie van je team.’

Werk en privé lopen nu wel door elkaar.

‘Leiders moeten hun mensen helpen om ervoor te zorgen dat werk en privé niet door elkaar lopen. Dat is namelijk nadelig voor ze. Wat vlak na Covid gebeurde is dat mensen zo bezorgd waren, dat ze non-stop begonnen te werken. Gemiddeld 6, 8 uur langer per week. Dit betekent dat ze uitgeput raken, opbranden, ik noem dit hyperproductiviteit. Dit is fout.

‘Je geeft een verkeerd signaal af als je mails uitstuurt in de late avond of in het weekend’

We moeten ervoor zorgen dat we de controle terugkrijgen. Dit is vooral belangrijk voor millennials die er het meeste last van hebben, in burn-out raken en hun job verlaten. We moeten die grenzen bewaken en de leiders moeten ervoor zorgen dat die grenzen versterkt worden.

Je moet als leider ook het goede voorbeeld geven, wat je zegt moet overeenkomen met wat je doet. Je geeft een verkeerd signaal af als je mails uitstuurt in de late avond of in het weekend. Mensen krijgen het gevoel dat ze je moeten bijbenen.

Leiders kunnen geen mixed signals sturen, ze moeten discipline tonen. Je kan je mails schrijven, maar stel ze dan zo in dat ze worden verstuurd tijdens de kantooruren. Het welzijn van je mensen moet cruciaal voor je zijn. Je wil ze immers voor de lange duur behouden.’