Leiderschap
‘Raden van bestuur moeten innovatie omarmen’
Ja hoor, ook raden van bestuur hebben een taak in het verhaal van de digitale disruptie. ‘Zij moeten de openheid van geest hebben om innovatie te omarmen. Aandacht voor innovatie en voor duurzaamheid moet een automatisme zijn.’ Carole Lamarque is experte digitale marketing en helpt bedrijven bij hun strategie inzake innovatie. Daarom werd ze aangesteld tot bestuurder van het Antwerpse Havenbedrijf.
Het is intussen een cliché geworden: de raad van bestuur van een bedrijf mag niet langer alleen bestaan uit ervaren managers, aangevuld met financiële experten; er zijn ook technologische experten nodig. Alle bedrijven worden geconfronteerd met (technologische) innovatie, met digitale disruptie, met concurrenten die er andere businessmodellen op nahouden.
Het Antwerpse Havenbedrijf, uitbater van de haven, denkt er ook zo over en stelde Carole Lamarque aan als bestuurder, net met deze uitdagingen als prioriteit. Lamarque doet als vennoot binnen het bureau Duval Union aan innovatieve marketing en is bestuurder bij de vzw Transplantoux en gewezen lid van de algemene vergadering van de Brusselse muziektempel AB.
De essentie is de klant, niet disruptie om de disruptie
Ze start haar betoog met een opmerkelijk statement: soms is er overdreven aandacht voor digitale disruptie. Mensen die de omwentelingen nu pas ontdekken, hebben de neiging er te veel belang aan te hechten. Uiteraard is aandacht voor digitale disruptie nodig, maar een onderneming moet aandacht hebben voor meer dan dat. De essentie is de klant, niet disruptie om de disruptie.
Verschil tussen sectoren
Lamarque is dan ook niet echt pessimistisch over hoe Belgische bedrijven omgaan met het fenomeen. ‘Een aantal sectoren loopt voor, anderen lopen (te) ver achter.’ ‘In sommige sectoren zit de technologische innovatie in hun DNA: de bedrijven die de technologie ontwikkelen, de bedrijven die gestart zijn op basis van het online-gebeuren.’ In andere sectoren konden bedrijven heel lang dag in, dag uit hun ding doen zonder zich veel aan te trekken van de omwentelingen. In de transportsector bijvoorbeeld stond de corebusiness lange tijd ver verwijderd van het internet.
‘Te lange tijd hebben managers en bestuurders daar gedacht: ‘het zal mijn tijd wel duren’. Ze hebben de skills niet ontwikkeld en konden dat gebrek wegmoffelen.’
Achterstand inlopen
Hoe kan een bedrijf dat achterloopt die achterstand goedmaken? ‘De board moet de openheid van geest hebben om innovatie te omarmen. Je moet nagaan in welke mate het management mee is met de technologische veranderingen. Als je altijd achterop loopt, is het tijd om de verandering te omarmen.’
‘Veranderingen bottom-up zijn goed, maar top-down is beter. Je moet dat als bedrijfsleiding echt pushen. Je moet innovatie en duurzaamheid uitademen. Dat moet een automatisme zijn. Want weerstand tegen verandering is zeer demotiverend.’
‘Je kan nieuwe mensen aanwerven, maar als de bedrijfscultuur er niet is, als er weerstand is tegen verandering, is dat zeer demotiverend.’ ‘Eén nieuwe bestuurder inbrengen zal dan ook niet volstaan, dan riskeer je een vreemde eend in de bijt te zijn. Als enkeling kan je wel veel doen, maar de omgeving moet het toestaan, en aanmoedigen.’
Winner takes all
De nieuwe economie wordt ook wel eens omschreven als ‘the-winner-takes-all-economy’ (denk aan Facebook, Google, Amazon, …). Lamarque ziet geen redenen om de armen te laten hangen en schreef het boek Unfair advantage om hierop een antwoord te geven. Het is een stappenplan om als bedrijf scherper te staan dan ooit voorheen. Ze identificeert zeven troeven (snelheid, focus, verhaal, wendbaarheid, territorium, middelen, netwerk) waarop een bedrijf moet werken om zo een voordeel uit te bouwen dat iedereen je benijdt.
Een raad van bestuur moet hier samen met het management werk van maken.
Hoe kunt u de digitale transformatie omzetten van een risico voor uw bedrijf naar een geweldige kans voor beter bestuur? Lees het hier.
Dit artikel is eerder gepubliceerd in het branded channel van Diligent.
