Leiderschap Archieven - Pagina 4 van 30

Interviews met top-CEO’s, voorbeelden en tips, inzicht in de psyche van de baas, lessen uit de praktijk, op mt.be vind je werkelijk alles over leiderschap en leidinggeven.

Boardroom

Bestuursraden communiceren nog te veel onbeveiligd

beveiliging boardroom cybersecurity

Een rondgang in mijn netwerk via LinkedIn en Twitter levert reacties op zoals: ‘het zoeken en vinden van een richting’, ‘mensen in beweging brengen’, ‘gezamenlijk doelen bereiken’, ‘mensen in hun kracht zetten’, ‘vooruit komen’ en ‘leidinggeven aan een groep zodat het beste in mensen naar boven komt’. Respondenten vullen spontaan aan wat ze daarbij belangrijk vinden: ‘investeren in mensen’, ‘authentiek zijn’, ‘mensen steunen’, ‘je dienstbaar opstellen’ en zelfs ‘liefdevolle menselijkheid’. De ware ‘vrucht’ van leiderschap Mooi om te zien dat de persoon van de leider niet meer zo centraal staat als enkele jaren geleden. Dat sluit aan bij de nieuwe trend van organisch leiderschap waar leiderschap eerder een proces is dan een persoon. Als leiderschap niet alleen afhankelijk is van een enkeling of een kleine groep aan de top, dan ontstaat er voor iedereen in de organisatie ruimte om deel te nemen aan het proces van leiderschap. Dit heeft vaak positieve effecten op de klantgerichtheid, innovatie en wendbaarheid van de organisatie. Toch zou ik nog wel een stap verder willen gaan. De meeste reacties die ik ontving beschrijven wat we kunnen verwachten wanneer we leiderschap in actie zien. Maar wat is nou het uiteindelijke doel? Mary Parker Follett, de moeder van het moderne management, zei hier in 1925 het volgende over: 'Leiderschap wordt niet gedefinieerd door het uitoefenen van macht, maar door de autonomie te vergroten van diegenen die geleid worden. De belangrijkste taak van de leider is om meer leiders te scheppen.' De ware vrucht van een leider is het creëren van nieuwe leiders, net zoals de ware vrucht van een appelboom is om nieuwe appelbomen te oogsten. Natuurlijk produceert een gezonde appelboom appels, maar de uiteindelijke potentie ligt verscholen in de kern van deze vrucht: de zaden die een nieuwe appelboom kunnen worden. In de natuur gaat het aan het eind van de streep om reproductie. Leidinggeven is vermenigvuldigen. Maar staat dat nog wel op het netvlies in het bedrijfsleven? Geen leiders, maar volgers Ik geloof dat de meest gemaakte fout onder leiders is dat ze hun eigen opvolging niet goed regelen. Natuurlijk zorgt een goed functionerende leidinggevende ervoor dat mensen in beweging komen, er doelen worden behaald, werknemers met plezier naar hun werk gaan en iedere dag een iets betere versie worden van zichzelf. Wanneer we het hierbij laten, wordt leiderschap al gauw een trucje. Dan krijg je van die hijgerige baasjes die hun kennis uit seminars en boeken met titels als ‘Hoe krijg ik ze zover?’ op hun medewerkers gaan uitproberen. Op zich is er niks mis met kennis over beïnvloeding en management, maar zodra je deze kennis toepast ga je je bemoeien met de levens van andere mensen. Dat vraagt om ethische reflectie, iets waar in opleidingen weinig aandacht aan wordt besteed. De meeste leiderschapsprogramma’s produceren überhaupt geen leiders, maar volgers. Deelnemers worden aangemoedigd om de expert (op het podium of voor de groep) na te doen en ontmoedigd om zelf na te denken. Het gaat erom de eigen macht en status te vergroten in plaats van het aanwezige leiderschap in anderen aan te wakkeren. Het ontbrekende ingrediënt Om onze organisaties en ons land toekomstbestendig te maken is er een schreeuwende behoefte aan nieuwe leiders die vooruit kunnen kijken en de juiste besluiten durven nemen. Wat is daarvoor nodig? Dé manier om leiderschap te vermenigvuldigen is het vergroten van de autonomie van de mensen waaraan je leiding geeft. Volgens motivatie-onderzoekers Edward Deci en Richard Ryan hebben we drie basale psychologische behoeften als mens: 1. autonomie (de perceptie om zelf je gedrag te mogen bepalen) 2. binding (het gevoel met anderen verbonden te zijn) 3. competentie (het vertrouwen in eigen capaciteiten en acties) Net zoals een boom goede grond nodig heeft om tot bloei te komen, hebben wij een gezonde werkomgeving nodig om te kunnen floreren. Goede grond kenmerkt zich door een deel zuurstof (autonomie), een deel aarde (binding) en een deel water (competentie). Ik vergelijk autonomie met zuurstof, omdat je dit ingrediënt niet kunt zien en we het zicht hierop zijn kwijtgeraakt. Met autonomie bedoel ik de perceptie om het gedrag zelf te mogen bepalen, vanuit eigen interesses en waarden. Het gaat om het gevoel de handen aan het stuur te hebben, ook al oefenen anderen daar invloed op uit. Autonomie moet dus niet verward worden met onafhankelijkheid. Deze behoefte aan autonomie wordt beïnvloedt door hoe een gebeurtenis binnenkomt bij de persoon in kwestie. Dat betekent dat een goedbedoeld advies of een als hulpmiddel bedoeld protocol voor professionals al demotiverend kan werken als ze het gevoel hebben dat deze van bovenaf wordt opgelegd. Meer verantwoordelijkheid en vrijheid Voor de organisaties die ik dit jaar onderzoek is autonomie een sleutel ingrediënt. Ze kiezen ervoor om meer verantwoordelijkheden en bevoegdheden aan hun teams en business units te geven. Vaste afdelingen worden vervangen door zelfsturende of zelfs flexibele teams die zich organiseren rondom klanten. Traditionele managementlagen worden weggesneden en als er al managers overblijven dan krijgen zij een faciliterende functie. Door deze veranderingen wordt zichtbaar in hoeverre werknemers zich verbonden voelen met zichzelf en met de organisatie. Zodra je de autonomie vergroot treedt de paradox in werking tussen vrijheid en verantwoordelijkheid. Als een werknemer wel de vrijheid pakt die wordt geboden, maar geen verantwoordelijkheid op zich neemt, dan neemt zijn productiviteit af. Hij wordt een 'loose canon' die tevredenheid boven het leveren van een bijdrage stelt. Wanneer hij wel de verantwoordelijkheid op zich neemt, maar niet de geboden vrijheid pakt, dan neemt zijn bevlogenheid af. Hij wordt een 'loyal soldier' die applaus voor zijn bijdrage verwart met voldoening en zichzelf gaat afbeulen. In het onderstaand schema zie je wat er gebeurt als de betrokkenheid bij de organisatie en het individu afneemt of juist toeneemt. 'Sweet spot' vinden De kunst is om zoveel mogelijk werknemers in dienst te hebben die optimaal betrokken zijn bij de ontwikkeling van de organisatie én zelf blijven groeien. Vanuit deze ’sweet spot' kan zowel de productiviteit als de bevlogenheid toenemen. Omdat je slechts kunt geven wat je hebt ontvangen, is het allereerst zaak om je eigen ‘sweet spot’ te vinden. Vervolgens is de uitdaging om je medewerkers op zo’n manier naar deze plek te begeleiden dat zij op hun beurt anderen kunnen helpen om hier te komen. Want uiteindelijk gaat het erom dat je je bij alles wat je doet afvraagt: vergroot ik door wat ik doe en zeg de autonomie van de mensen aan wie ik leiding geef?

Leiderschap

‘Leidinggevenden moeten mensen de ruimte geven’

boek leiderschap Organisch leiderschap

Leiderschap

Zo stimuleer je eigenaarschap onder je medewerkers

groeikansen Nyenrode

Partner

Organisatiecultuur: diversiteit als verbindende factor

diversiteit duurzame groei organisatiecultuur

Leiderschap

Ben jij als leider een pantoffelheld of een Romeinse keizer?

Business Quotes Discipline is de brug tussen doelen en de totstandbrenging daarvan

Leiderschap

Graag alleen willen zijn maakt je nog geen introvert

extravert introvert onderzoek

Terwijl we allemaal weten dat werk in de toekomst om andere vaardigheden zal vragen, steken leiders nog te vaak hun hoofd in het zand. Dit is waarom struisvogelpolitiek zo aantrekkelijk is - maar hoe je toch in actie moet komen.

Leiderschap

Waarom leiders struisvogelpolitiek bedrijven als het over de toekomst gaat

Struisvogelpolitiek verandering weerstand

Leiderschap

Wat kunnen leiders leren van Aristoteles?

Aristoteles Edith Hall zingeving

Velen zullen haar kennen van haar televisieprogramma, maar Oprah Winfrey is een topondernemer. Dit is wat je van haar kan leren.

Leiderschap

Dit kan je leren van topondernemer Oprah Winfrey

Denken als Oprah Winfrey Oprah Winfrey Sentini Grunberg

Wie zijn brein beter weet te managen, kan een stuk meer werk gedaan krijgen en goede eigenschappen stimuleren. Guido de Valk legt in zijn boek Menselijk Leiderschap uit hoe. ‘Het brein reageert op wat wij denken.’ Veranderen: het gaat vaak moeizaam en een nieuwe gewoonte blijvend maken kan heel lang duren. Hoe kan het dat dit zo moeizaam gaat? Volgens Guido de Valk is de oorzaak simpel: we kennen ons eigen brein niet goed genoeg. ‘We denken te weinig na over wat er mogelijk is met onze hersenen. Als je begrijpt hoe het werkt in je bovenkamer, is veranderen veel makkelijker.’ Maar hoe doe je dat? De Valk biedt in zijn nieuwe boek Menselijk Leiderschap vijf stappen. 1. Wees je er bewust van dat je brein stuurbaar is ‘Ondanks dat we graag anders willen geloven, is ons brein niet iets wat ons bepaalde ingevingen geeft. Wij geven het brein opdrachten, het brein reageert op wat wij denken. Wees je daar in eerste plaats bewust van, door je kennis over het menselijke brein uit te breiden.’ ‘Vaak wordt beweerd dat mensen niet kunnen veranderen, maar niets is volgens mij minder waar. Je brein is neuroplastisch, wat betekent dat het kan veranderen. Daarbij geldt de gouden regel: wat je aandacht geeft, groeit. Focus je je op het negatieve en blijf je vastzitten in je oude patronen, dan zal je inderdaad niet veranderen. Wil je meer focussen op werk, beter luisteren of minder gestresst zijn, dan zal je daarop moeten oefenen. Niemand leert door aan de kant te blijven zitten, ga het veld in.’ 2. Zorg voor een fitte prefrontale cortex ‘De prefrontale cortex is betrokken bij cognitieve en emotionele functies als het nemen van beslissingen, plannen, sociaal gedrag en impulsbeheersing. Als je wilt veranderen, zul je moeten zorgen dat dit deel van je brein goed functioneert. Een biertje de avond voor een belangrijk overleg lijkt misschien onschuldig, maar zorgt voor een verminderde werking. Evenals slecht slapen of weinig rust nemen: het zorgt ervoor dat je de volgende dag minder oplet, minder impulsen kan onderdrukken en slecht keuzes kan maken. Niet bevorderlijk voor iemand die blijvend wil veranderen.’ 3. Creëer de juiste omstandigheden voor het brein ‘Vanuit de evolutietheorie kennen we verschillende stadia van de hersenen. Wiens hersenen in de overlevingsstand staan, zal niet toekomen aan verandering. Er zijn immers ergere zaken om je zorgen over te maken dan ontwikkeling. De overlevingsstand bestaat nog steeds, al is deze allang niet meer zo vaak nodig als vroeger. Als iemand zich niet veilig voelt of onraad ruikt, zal zijn brein in de overlevingsstand schieten.’ ‘Wie wil veranderen, zal zijn hersenen in het beloningssysteem moeten krijgen. Mensen die zich geen zorgen maken over andere zaken, zullen openstaan voor ontwikkeling en kunnen zich daardoor makkelijker veranderen.’ 4. Verander je mindset (en die van anderen) naar die van een leider ‘Niet alleen managers denken met het brein van een leider, ook medewerkers hebben hier baat bij. Met deze stand van de hersenen wordt meer verantwoordelijkheid gevoeld en worden makkelijker keuzes gemaakt. De grootste fout die managers maken op de werkvloer is nadenken voor hun medewerkers. Bied hen de vrijheid om hun eigen keuzes te maken, dat stimuleert hun breinmanagement.’ 5. Monitor organiseren ‘Ook bij het managen van je brein geldt: wie meet, die weet. Als ik ga hardlopen, heb ik een app die me precies vertelt hoe ver ik al gerend heb en wat mijn vooruitgang is. Alleen die gegevens werken al dopamine verhogend. Door constant eraan herinnerd te worden, blijf ik veranderen.’ ‘Wie dit toe wil passen op de werkvloer, kan dat al met een simpel papiertje doen waarop hij streepjes zet bij ieder behaald doel. Wil je productiever worden, zet dan een streep iedere keer dat je drie kwartier onafgebroken achter elkaar hebt gewerkt. Door dit visueel te maken voor jezelf, hou je verandering langer vast.’

Leiderschap

Op zoek naar verandering? Begin bij je brein

groeikansen productiever worden veranderen