‘Ook bij thuiswerkers moet je letten op eerste signalen van burn-out’

Diverse recente onderzoeken geven aan dat de coronamaatregelen een negatief effect hebben op de mentale gezondheid (53% van de Vlaamse werknemers volgens AMS en UGent). Bovendien is de werkdruk gestegen voor 64% van de werkende Belgen (volgens Acerta en StepStone). Een risicovolle cocktail voor een burn-out.

‘Burn-out is in de Covid-periode meer onder de aandacht gekomen’, weet Gretel Schrijvers, algemeen directeur van Mensura. ‘Wij merken dat we leidinggevenden echt moeten helpen om de eerste symptomen te kunnen opvangen. Dat maakt het extra uitdagend nu, want we zitten met heel veel mensen thuis te werken.’

Wat zijn die eerste symptomen?

‘Ik kan een paar voorbeelden geven. Als je medewerkers hebt die normaal nogal actief zijn in vergaderingen en goed deelnemen en die plots niet meer tussenkomen. Die niets meer vertellen, die zich op de achtergrond houden. Dan is het zinvol om te gaan vragen wat er scheelt of wat er misloopt, of je als leidinggevende kan helpen met iets. Dat lijkt heel eenvoudig, maar dat gebeurt toch vrij weinig.

Een ander voorbeeld zijn mensen die plots cynisch beginnen te worden, die zaken tot in het belachelijke trekken. Ook dat is vaak een teken dat mensen afstand beginnen te nemen en zich eigenlijk van de hele zaak niks meer aantrekken. Als je zo’n dingen begint te merken, ga dan toch het gesprek aan met die medewerker. Zo vroeg mogelijk, laat dat niet aanslepen, want dit zijn al uitingen van onderliggende problematieken die je dringend moet vastpakken.’

Dit afhaken in vergaderingen of cynisme is dat ook op afstand te merken?

Ja, dat is ook op afstand te merken. Ik verwijs als voorbeeld naar onze eigen instructies aan het begin van de Covid-crisis. We hadden wat schrik voor de stabiliteit van het internet, daarom vroegen we mensen om hun camera niet aan te zetten. Maar meetings met mensen die je niet eens ziet, dat is gewoon niet haalbaar. Bij ons is nu de regel: zet alsjeblieft die camera aan en kijk hoe mensen reageren, kijk hoe mensen deelnemen aan de vergadering.

Nog een tip: begin je vergadering eerst met te vragen hoe het met je mensen is. Ook dat lijkt zo banaal, maar door het feit dat we allemaal druk bezig zijn en van de ene videomeeting naar de andere gaan, vergeten we soms gewoon te vragen aan ons team hoe het met ze gaat, of ze het zien zitten, of alles lukt, waar ze tegenaan lopen?

Dat kan in groep of individueel. Ik ken zelf ook leidinggevenden die de gewoonte hebben aangenomen om wekelijks even individueel met elk teamlid hierover te bellen. Gewoon om te vragen of ze het nog aankunnen of er dingen zijn waarmee ze kunnen helpen. Dat zijn kleine dingen die helpen om een team-out, zoals we dat tegenwoordig noemen, te vermijden.’

Gaan mensen dan ook de waarheid vertellen? Als leiders vragen hoe het gaat, dan gaat het toch altijd goed.

‘De non-verbale communicatie is daar heel belangrijk in. Niet wat mensen zeggen, maar hoe ze reageren, hoe ze ermee omgaan. Wat zie je aan dat non-verbale. Luister niet alleen, kijk ook goed.’

Wat zijn belangrijke non-verbale signalen bijvoorbeeld?

‘Gewoon de manier waarop mensen aan de meeting deelnemen, hoe ze achter hun scherm zitten. Het zuchten, het beginnen te trommelen met de vingers, tokkelen op hun gsm, de omgeving waarin ze zitten, wenkbrauwen optrekken, zitten geeuwen… Dat zijn allemaal van die dingen waarvan je zegt: die persoon is afgeleid, die is er niet bij.

Voor corona vroegen we aan iedereen voor een meeting begon, doe je gsm uit, klap je laptop dicht. Nu is dat wat moeilijker natuurlijk, maar je kan wel vragen, dat e-mails aan de kant worden gezet en dat gsms worden weggelegd. Als je mensen zich concentreren op de meeting, dan ben je ook vlotter door de onderwerpen die je moet bespreken. Dat zijn allemaal tips die helpen om mensen geconcentreerd te krijgen, maar ze helpen ook om te zien of iemand erbij is of niet.’

Hoe urgent is het als je zo’n signaal ziet?

‘Voor mij is het altijd urgent. Als je iets ziet, doe er dan iets mee en laat het vooral niet aanslepen, omdat je nooit weet hoever iemand al staat in zijn afglijden naar een burn-out. Daar is ook geen timing op te plakken, de een ontwikkelt twee jaar lang symptomen, de ander is een maand later in burn-out.

Als je dat ingrijpen uitstelt naar een volgende keer, omdat je geen tijd hebt, of omdat je het nog even wil laten bezinken, dan ben je voor je het weet maanden verder. Dan heb je een hele periode gemist waarin je had kunnen tussenkomen. Als je dit zelf niet kan doen als leidinggevende, maar je hebt wel signalen opgemerkt, zoek dan hulp bij je externe dienst. Laat het niet aanslepen, dat is een belangrijke boodschap.’

Zijn de mensen bij die eerste symptomen al te ver richting een burn-out?

‘Nee, absoluut niet. Als de eerste signalen te zien zijn, is er echt nog wel de mogelijkheid om die mensen te helpen en te ondersteunen en te voorkomen dat ze echt afglijden richting een burn-out. Laat ik duidelijk zijn: we verwachten echt niet van die leidinggevenden, dat zij aan therapie gaan doen. Daar zijn professionals voor.

Burn-out is namelijk niet alleen gelieerd aan werk. Voor mij is het altijd een gemengd verhaal, er is altijd een persoonlijke factor die meespeelt. Je moet dat dus in zijn globaliteit gaan bekijken. Je kan als leider helpen om op werkvlak het nodige te doen om die context goed te krijgen, maar voor de persoonlijke factor moet worden verwezen naar hulpverleners om te ondersteunen.’

Wat als je medewerker ontkent dat er iets aan de hand is?

‘Als leidinggevende kun je aangeven dat je iets hebt opgemerkt, dat je ziet dat er iets scheelt. Je komt dan ook best met concrete voorbeelden. Je zegt er ook bij dat je niet bezig bent met veroordelen of berispen. Als je duidelijk maakt dat het echt is om te helpen, om te ondersteunen, om te kijken wat je als werkgever kan doen, dan heb je toch heel vaak de kans dat mensen op een open manier erover beginnen praten.

Lukt dat altijd de eerste keer? Neen, het kan zijn dat er meerdere gesprekken nodig zijn. Als je merkt als leidinggevende dat die persoon er echt niet over wil spreken, en dat kan, geef hem of haar dan tenminste de mogelijkheid om contact te nemen met een hulpverlener, bijvoorbeeld via de externe dienst voor preventie en op het werk. Een neutrale persoon maakt het gemakkelijker voor die medewerker om erover te babbelen.

De leidinggevenden staan zelf uiteraard ook onder extra druk. Daarom is het belangrijk dat ze ook voor zichzelf zorgen en bewust zijn van de eigen stress signalen. Daarnaast is het vanuit het principe van the shadow of the leader ook een krachtig signaal om naar medewerkers te durven benoemen hoe je je zelf voelt. Het opent nog sneller de weg naar een cultuur waarin dingen bespreekbaar worden gemaakt, wat de samenwerking bevordert.’