Topmanagementteams, noemen de onderzoekers ze, kortweg TMT’s. Ze bestaan uit mannen of vrouwen die boven op de spreekwoordelijke apenrots zitten. Ze vormen het clubje rondom de CEO waarmee hij of zij het meest intensief omgaat. Toch kan het er, zo blijkt uit een nieuwe studie, behoorlijk verhit aan toegaan. Er worden geregeld politieke spelletjes gespeeld.
TMT’s bestaan meestal uit tussen de drie en tien mensen. Het is niet per se de hele directie, legt INSEAD-prof Michael Jarrett uit. Hij geldt als een expert op het gebied van gedrag in organisaties, en deed samen met zijn Oxford-collega Sally Maitlis en zijn Canadese collega Feng Liu onderzoek naar de besluitvorming binnen topmanagementteams.
Heel lang werd gedacht – ook op basis van onderzoek – dat het er binnen deze groep behoorlijk harmonieus aan toeging. Bestuurders werken immers intensief samen, vaak jarenlang in soms moeilijke omstandigheden. Dat schept een band, was het idee. De drie profs komen nu tot de conclusie dat dit niet klopt.
‘Soms zijn de coalities die binnen zo’n topteam worden gevormd maar tijdelijk. Het kan bovendien van onderwerp tot onderwerp verschillen’, schrijven ze over hun onderzoek op de site van business-opleiding INSEAD. Managers kunnen de CEO op andere gedachten brengen door een kring te vormen. Of ze oefenen op een andere manier invloed uit. Daardoor kan het uiteindelijke besluit compleet anders uitpakken.
De onderzoekers keken mee bij twee topmanagementteams. Het ene team stuurde een middelgroot Canadees bedrijf aan dat computerspelletjes maakte. Het andere, vergelijkbaar in grootte, man-/vrouw-verhouding en financiële spankracht, leidde een internationale organisatie die zakelijke financiële diensten levert.
Zeker als de emoties hoog oplopen, doet je er als CEO verstandig aan een beslissing uit te stellen
Alle bijeenkomsten van de teams werden op video opgenomen en bekeken. De onderzoekers letten daarbij niet alleen op wàt er gezegd werd, maar ook hoe. Toon, houding, handgebaren en oogcontact werden intensief bestudeerd. Ook interviewden ze de deelnemers meteen na afloop van de bijeenkomsten.
Jarrett, Maitlis en Liu zagen vijf soorten gedrag binnen de topteams die ze onderzochten. En ze koppelen daar meteen een aantal adviezen aan vast.
Even voor de duidelijkheid: deze vijf soorten gedrag vonden soms binnen één vergadering plaats. Topmanagers kunnen te maken krijgen met een toekijkende CEO als het gaat om de ene kwestie en eensgezind samenwerken als het gaat om een tweede. Terwijl ze bij het laatste punt op de agenda ineens weer frontaal tegenover elkaar kunnen komen te staan.
De besluitvorming is een stuk dynamischer en blijkt vaak ingewikkelder dan lang is gedacht
De besluitvorming binnen TMT’s is een stuk dynamischer en blijkt vaak ingewikkelder dan lang is gedacht, constateren de onderzoekers. Hoe je daar als CEO mee omgaat, kan doorslaggevend zijn.
Let daarbij niet alleen op de rationale argumenten die worden uitgewisseld. Ook tone of voice en lichaamstaal kunnen je voorstel maken of breken. Verder kan ook cultuur een verschil maken. In Azië bijvoorbeeld is de leiderschapsstijl vaker hiërarchisch. Daarom zie je daar binnen een team eerder dwars of ondermijnend gezag.
Topmanagementteams worden volgens de drie hoogleraren gekenmerkt door conflicten, allianties die gesmeed worden en opdrachten waarover eerst zwaar is onderhandeld. Als de onderlinge verschillen niet overbrugd worden, red je het als CEO alleen als je politiek gepokt en gemazeld bent.
Letterlijk schrijven ze: ‘Wie een goede verbinder is en laat zien dat hij zijn gedrag aan kan passen aan de ontstane situatie, overleeft het langst. Want dat inspireert en geeft vertrouwen, waardoor je als leider overleeft.’
Topmanagers moeten zich in deze omgeving voortdurend afvragen of zij zich verbonden voelen met de CEO. Of met hun collega-managers. Hoe druk maken ze zich over een bepaald plan en hoeveel energie willen ze in de discussie steken? Dat bepaalt hoe ze het spel vervolgens moeten spelen.