Medewerkers vertrouwen is belangrijker dan ooit

Hoe weet je of je iemand werkelijk kan vertrouwen? Het antwoord van de beroemde schrijver Ernest Hemingway: ‘Door hem te vertrouwen.’ Het lijkt een beetje een makkelijke reactie op een lastige vraag, maar er zit zeker een kern van waarheid in.

Vertrouwen is in veel gevallen een kwestie van durven en moed. Door iemand anders te vertrouwen, tonen we onze eigen kwetsbaarheid en geven we de controle deels uit handen. En dat speelt niet alleen tussen partners of goede vrienden maar ook tussen werkgevers en werknemers.

Gevoelsmatige of analytische benadering

Vertrouwen op het werk is naar eigen zeggen het stokpaardje van David Ducheyne, management consultant en voorzitter van de Belgische Associatie van HR Professionals, en hij wil de woorden van Hemingway toch wat nuanceren.

‘Je kan vertrouwen heel gevoelsmatig benaderen en heel analytisch. Ik zou Hemmingway volgen in die zin dat vertrouwen wederkerig is en de beste manier om vertrouwen te kweken is vertrouwen geven. De meeste mensen willen het vertrouwen dat ze krijgen ook niet beschamen. Als mijn baas mij vertrouwt wil ik mijn werk goed doen, klinkt het.’

Maar het is niet verkeerd om vertrouwen ook wat analytischer te benaderen. In die benadering van vertrouwen onderscheidt Ducheyne drie elementen:

1. Is de persoon competent genoeg om autonoom te doen wat van hem of haar gevraagd wordt? Als dat niet zo is moet de competentie stijgen en tot dat zo is moet je toezicht houden door bijvoorbeeld deadlines en checks in te lassen.
2. Loyauteit gaat over de intentie van mensen. Hebben ze de intentie om de opdracht die ze krijgen goed te doen. Of stelt iemand persoonlijke doelstellingen boven die van het team?
3. Handelt de persoon volgens de waarden van onze organisatie en is hij transparant in zijn handelen?

Dat maakt dat er dus drie redenen zijn waarom je sommige medewerkers minder of niet kunt vertrouwen. ‘Het probleem daarmee is dat wanneer je een deel van je mensen niet kunt vertrouwen, je controlemechanismes moet ontwerpen om die dan vervolgens op iedereen toe te passen, waardoor je als leidinggevende de indruk geeft weinig vertrouwen te hebben. Je zegt ‘ik vertrouw je maar voor alles wat je doet moet je toestemming vragen.’ Dat is een dubbelzinnige boodschap.’ Je moet dus gedifferentieerd met het aspect vertrouwen omgaan.

‘Controleer zo weinig mogelijk en enkel wanneer het nodig is’

Een cultuur van vertrouwen

De tijd dat leidinggevenden tot op de komma controleerden wat hun werknemers precies uitvoerden is voorbij. In sommige oudere bedrijfsmodellen zie je nog wel overblijfselen uit die tijd, maar steeds meer organisaties zetten in op een cultuur van vertrouwen. Veel leidinggevenden gaan ervan uit dat als de top vertrouwen toont in zijn mensen, het bedrijf daar baat bij heeft.

Leidinggevenden worden ‘beloond’ met gemotiveerd en betrokken personeel, medewerkers met autonomie, zelfstandigheid en meer respect. Die bevindingen worden ondersteund door een onderzoek van Harvard Business Review. Werknemers die in een omgeving werkten waar veel vertrouwen heerste, waren 106 procent energieker op het werk en 76 procent meer betrokken. Ook gaven ze aan 74 procent minder stress te ervaren.

Corona heeft ook dat scherp gesteld het voorbije jaar. ‘Leidinggevenden konden niet meer of minder controleren en dat bleek perfect te werken. Het is duidelijk geworden dat de meeste mensen hun job op een adequate manier willen doen. In het begin steeg de productiviteit zelfs. En dat was ook logisch: er was meer tijd, dus werkten we meer. Sommige medewerkers deden zelfs extra hun best om te tonen dat ze ook van thuis uit hun werk heel goed konden doen’, aldus Ducheyne. Daardoor gaat het vertrouwen natuurlijk toenemen, misschien op een niet duurzame manier.

‘Er zijn wel nog altijd bedrijven die eisen dat hun mensen zichtbaar online zijn tijdens de kantooruren of meetings beleggen om 8.30 uur om zeker te zijn dat iedereen wakker is’, weet Ducheyne, maar hij raadt dergelijke praktijken niet aan. ‘Je moet je mensen zoveel mogelijk loslaten. Geef ze zoveel autonomie als ze nodig hebben om goed te kunnen functioneren en als ze aankunnen en controleer zo weinig mogelijk en enkel wanneer het nodig is.’

Vertrouwen geven vanop afstand

‘Als mensen redenen hebben om elkaar niet te vertrouwen is dat altijd terug te brengen tot afstand’, zegt Ducheyne. ‘Dat kan cultureel zijn, hiërarchisch, mentaal, fysiek. Met de letterlijke afstand tussen medewerkers vergroot ook het risico dat mensen mentaal afstand gaan nemen waardoor hun engagement erodeert. Niet dat ze minder hard werken, maar ze gaan zich wel afvragen of ze zich nog verbonden voelen met hun bedrijf, of ze nog tevreden zijn in hun functie…’

Daarom is het cruciaal dat je als leidinggevende de mentale afstand niet te groot laat worden. ‘In het begin van de crisis zagen we heel veel dagelijkse en wekelijks meetings, check-ins… Goeie initiatieven, maar dat hou je als leidinggevenden niet vol’, meent Ducheyne. Het zijn dingen die vroeger spontaan gebeurden onder collega’s bij het koffieapparaat, op de gang… Dat spontane valt nu volledig weg. Dergelijke spontane contacten zijn bovendien niet louter de rol van de leidinggevende. Ook collega’s dragen hiertoe bij.

Inspanningen doseren

‘Leidinggevenden moeten nadenken wat ze kunnen doen om die emotionele, mentale afstand te verkleinen zonder alles zelf te doen’, adviseert Ducheyne tot slot. ‘Je leiderschap delen. Op afroep beschikbaar zijn, bijvoorbeeld elke vrijdagochtend je Teams openstellen voor wie met je wil babbelen. Met wie nood heeft aan een privégesprek kan je gaan wandelen… dat hoeft zelfs niet op dezelfde locatie.

‘Maar je moet wel zorgen dat je voldoende aandacht schenkt aan de mensen die niet spontaan op je afkomen voor een gesprek. Als je mensen lang niet meer heb gehoord of als je ziet dat ze niet actief zijn tijdens teammeetings, ga je hen opbellen om eens te luisteren hoe het met hen gaat.

Maar doe dat wel op een zeer gediversifieerde manier, op basis van wat die mensen echt nodig hebben. En let er vooral op dat je je inspanningen als leidinggevend doseert, want anders hou je het niet vol. Neem daarom actief contact op met op de mensen die het echt nodig hebben en wees beschikbaar voor wie het niet nodig heeft. Beschikbaarheid is immers niet hetzelfde als aanwezigheid.’