Martine Reynaers: ‘Succes is een sterke teambuilder’

Martine Reynaers stormt het lokaaltje binnen. Ze is vrij tenger gebouwd, maar vult vanaf dat moment de hele ruimte. Ze is een beetje te laat en daardoor al wat gestresseerd. Wie is de fotograaf, wie is de journalist? Ze kijkt demonstratief op haar horloge en geeft de tijd aan die ze beschikbaar heeft. Eerst de fotograaf dan maar? Tien minuten? Later realiseert ze zich dat ze misschien toch wat ‘te directief’ is geweest. Ze staat al lang bekend als een vrij straffe madam, als een echte vrouwelijke hero die niet bang is voor keiharde beslissingen. Het leverde haar in de media de titel van iron lady op. Dat wringt. Ze is niet meer zo autoritair, vertelt ze. ‘Dat is nog iets uit het verleden. Mijn stijl van leidinggeven is sterk beïnvloed en geëvolueerd door de jaren heen. Ik heb geleerd van managers, van heel goede mensen, maar ook van mensen die niet op hun plaats waren. Ik heb ervaring opgedaan, veel bijzondere mensen ontmoet en veel vertrouwen gekregen. Daardoor ben ik gegroeid.’
‘Mijn directe stijl van vroeger was nuttig in een kleine organisatie, maar naarmate de organisatie groeit moet je beroep doen op de leiderschapstalenten van anderen. Je moet dan wel begrijpen dat niet elke persoon op dezelfde manier leiding geeft. Ik heb een supercollega, onze CTO, die leidt veel meer door zijn intelligentie en zijn kennis en ervaring dan door duidelijke of harde woorden. Ik heb dan weer andere collega’s die intellectueel minder begaafd zijn, waartoe ikzelf overigens ook behoor, maar die dan door een zekere dirigisme ontzag afdwingen. Je kan elkaar aanvullen. De ene brengt meer inhoud en de andere meer discipline, dat is ideaal.’
De helft van haar team bestaat nu uit sturende karakters, de andere helft pakt het aan op een meer coachende manier. Toch kan het altijd beter, het werk is nooit af. ‘Ik vind mezelf nog altijd veel te centraal in de organisatie staan. Mijn objectief is om ervoor te zorgen dat er minder nood is aan een sterke figuur. We moeten kunnen gaan naar een gedreven, enthousiaste en succesvolle manager die omringd is door een sterk team. Ik wil mezelf overbodig maken binnen vijf jaar en misschien nog wel vroeger.’ Ze zegt het al lachend, maar ze meent het. ‘De tijd voor mij is korter dan de tijd achter mij.’

Succes komt met vertrouwen
Even terug swipen naar achteren, naar het einde van de jaren zeventig. Ze had geen enkele ervaring als manager toen ze het familiebedrijf instapte als financieel directeur. Ze had wel een jaar gewerkt als financieel analist in Parijs. Als 25-jarige kwam ze aan boord bij het pas aangekochte Ierse dochterbedrijf, Wexal International Ltd. Ze maakte meteen korte metten met twee senior managers. ‘Ik heb vrij snel met een compagnon, een productieleider die het bedrijf al heel lang kende, de route gevonden. Na een analyse van de kostenstructuur en de inkomsten, hebben we beslist om de twee duurste managers te laten gaan. Als je niet genoeg meerwaarde kan ontwikkelen met de investeringen die je doet, en daarbij gaat het dus ook over medewerkers, dan zit je verkeerd. Dat gevoel voor meerwaarde en prijs/kwaliteit heb ik vrij snel kunnen ontwikkelen.’
Ze blijft tot op de dag van vandaag vertrouwen op diezelfde intuïtie: voorzichtig investeren en daarbij de focus houden op meerwaarde en de juiste verhouding tussen prijs en kwaliteit. De succesformule van de stichter van het bedrijf, haar vader Jan Reynaers, zette ze eveneens door: blijven innoveren op product- en organisatieniveau, zorgen voor internationale expansie en vooral een uitstekende band opbouwen met de klanten. Succes in een traditionele sector als de bouw komt immers met vertrouwen. Zo, en niet anders, bouwde ze Reynaers Aluminium uit van een honderdtal mensen naar 1.700 werknemers verspreid over 40 landen.
Een goed team is in zo’n globale context van levensbelang. Martine Reynaers heeft er eigenlijk drie. De raad van bestuur met tien mensen, onder wie vijf familieleden, het groepsteam met zes mensen en het uitgebreide internationale management team met twintig mensen, meestal regioverantwoordelijken en landendirecteuren.

‘Ik vind mezelf nog altijd veel te centraal in de organisatie staan. Ik wil mezelf overbodig maken binnen vijf jaar en misschien nog wel vroeger’

Ze vindt dat leidinggevenden een belangrijke voorbeeldfunctie hebben. Ze moeten zich ‘onberispelijk gedragen’, maar het gaat veel verder dan dat. Ze hebben ook een belangrijke verantwoordelijkheid voor de strategie. ‘Als leidinggevende moet je de strategie bepalen van het bedrijf en de belangrijke investeringen doen. De belangrijkste fouten gebeuren op dat niveau, niet op het tactische of operationele niveau.’
De strategie wordt bij Reynaers Aluminium bepaald tijdens de jaarlijkse strategievergadering met de belangrijkste markten, meestal in de periode tussen april en juni. Het daar opgestelde strategisch plan wordt vervolgens besproken en eventueel bijgesteld in de raad van bestuur. ‘Je verandert niet elk jaar van strategie. Dat gebeurt in kleinere stappen, je stuurt bij en soms wordt er iets versneld.’
Belangrijke beslissingen worden sowieso niet genomen zonder het akkoord van de familie. Duidelijkheid over wie welke verantwoordelijkheid heeft, vindt ze namelijk een belangrijke voorwaarde voor succes. ‘Wat je ook niet mag onderschatten, zijn onze resultaten. Goede resultaten, dat dopeert ook. Een team dat systematisch faalt, creëert een vrij negatieve spiraal. Succes is een zeer sterke teambuilder. Hier ben ik al van in het begin overtuigd. Het is gemakkelijker om te werken in een succesvol bedrijf, zelfs met een moeilijke bedrijfscultuur, dan in een bedrijf waarin iedereen elkaar goed verstaat maar dat niet succesvol is. Iedereen weet namelijk dat zo’n situatie niet kan blijven duren.’

Call to actions
Ze gelooft niet zo in coaching of begeleiding van buitenaf. ‘Ik heb leren leiding geven met vallen en opstaan. Ik kwam als vrouw in een echte mannenwereld terecht, maar ik heb me nooit geïsoleerd gevoeld. Het grote voordeel van een familiebedrijf is dat je een stuk vertrouwenskapitaal meeneemt van de familie. Zeker als tweede generatie heeft dat geholpen in het begin. Ik heb heel veel geleerd van onze vorige voorzitter van de raad van bestuur Jos Daniëls en van de huidige voorzitter Eric Van Zele. Allebei sterk charismatische leiders, allebei heel verschillend, maar als persoonlijkheid vond ik ze vrij gelijkaardig. Ik heb van hen geleerd om minder dirigistisch te zijn, om meer te luisteren, om empathie te tonen,… dergelijke essentiële zaken. Ook heb ik geleerd om strategisch te denken en te blijven kijken naar de langere termijn, om me niet te veel laten beïnvloeden door kortere termijn fouten of successen. Waar wil ik het bedrijf naartoe brengen, met wie, hoe pak ik het aan, wat is mijn actieplan, als het niet lukt, hoe koppel ik dan terug? Ik heb niet alleen op zakelijk vlak veel van hen geleerd, maar ook en vooral van hun diepe menselijkheid, van hun engagement naar de maatschappij toe.’
Ze spreekt ook openhartig over haar call to actions die haar leiderschapsstijl met de jaren veranderd hebben. Ja, ze is in het verleden ‘zeer assertief en veel te dirigistisch’ geweest, maar… ‘Verrassend genoeg zijn er wel heel wat mensen die dat accepteren. Er zijn ook een aantal die dat niet accepteren vanwege hun persoonlijkheid of temperament. Ik ben door mijn te sturende aanpak toch een paar keer talentvolle mensen verloren. Door de jaren heen, heb ik me wel gerealiseerd dat je echt talentvolle mensen moet koesteren, moet begeleiden en coachen. Je moet ze de ruimte geven om zich te ontplooien, anders blijven ze niet. Dan blijf je achter met een aantal mensen die daarom niet minder verstandig zijn, maar die eerder volgen dan mee leiding geven. Dan ben je uiteraard beperkt in je slagkracht.’
‘Een jaar of vijf geleden heb ik één keer een 360°-analyse gedaan. Persoonlijk was ik heel teleurgesteld door de uitkomst van de enquête. De persoon die daaruit kwam, herkende ik niet. Ik wou in ieder geval toch niet zo zijn: zeer dirigistisch, iemand met maar weinig oog en oor voor de gevoelens van anderen. Het was niet zo’n heel sympathieke persoon vond ik. Ik heb dat toen toch wel heel goed bestudeerd en ook met een paar mensen gesproken. Iedereen zei dat ze mij zo helemaal niet kenden. En dan dacht ik bij mezelf, ja, maar zij hebben toch die enquête ingevuld? Dat is op zichzelf ook wel een teken, dat mensen niet echt durven zeggen wat ze denken of wat ze zien. Ik hoop dat ze mij nu toch iets anders zien als op dat moment. Misschien moeten we nog eens zo’n 360°-studie doen.’

Conflicten zijn waardevernietigend
‘Macht is wat de ander jou toevertrouwt. Het zijn de anderen die jou verantwoordelijkheden geven. Je grijpt de macht niet, je moet dat toch elke keer verdienen en telkens opnieuw bewijzen. Het gevaar hierbij is dat je een soort van machtskapitaal opbouwt en dat je omgeving minder kritisch wordt. Een bedrijf is geen democratie waar je constant in vraag gesteld wordt. Een bedrijf heeft een sterk hiërarchische structuur, wat het nadeel heeft dat degenen aan de top vaak onvoldoende gechallenged worden. Dat heb ik niet alleen hier gemerkt, dat merk je overal: bij mezelf maar ook bij collega’s die in een leidinggevende positie staan. Zelfs in mijn groepsteam zou ik wat meer willen sparren en wat meer pittige discussies willen hebben.’
‘We hebben gelukkig bijna nooit grote conflictueuze discussies, maar als ze ontstaan, dan moeten ze zo snel mogelijk worden opgelost. Conflicten zijn waardevernietigend en verzwakken ons ten opzichte van de concurrentie. We hebben af en toe wel een dossier waar andere oplossingen voor zijn en dan moeten we daarover praten. In functie van het risicoprofiel nemen we vervolgens een beslissing. Als een verantwoordelijke iets voorstelt, dan zal ik meestal volgen, tenzij ik een tegenovergestelde mening heb, dan moeten we daarover discussiëren.’

‘Een bedrijf heeft een sterk hiërarchische structuur, wat het nadeel heeft dat degenen aan de top vaak onvoldoende gechallenged worden’

Ze gaat zo’n discussie bijvoorbeeld aan over de situatie in Turkije, vertelt ze. Na heel wat problemen, met heel veel verloop van managers tot gevolg, zit er nu een nieuwe man die het goed lijkt te doen. Alleen is haar groepsteam nog niet overtuigd van zijn kunnen. Martine Reynaers gelooft wel in hem. De cijfers zijn juist, de stabiliteit is terug in zijn team, de KPI’s evolueren positief. ‘Ik voel dat er binnen mijn team spanning over is. Een aantal leden vinden hem te weinig sturend en vrezen dat hij er niet in zal slagen. Ik denk daar anders over en ik verdedig hem. Dat is altijd een delicate positie, want misschien heb ik geen gelijk en dan zijn de gevolgen toch vrij ernstig. Ik voel dat we meer nood hebben aan overleg, dus ik heb een afspraak gepland met hem en twee leden van het groepsteam om in alle openheid van gedachten te wisselen en zijn manier van werken te bespreken. We hebben echt een heel sterk team van internationale managers, maar op het niveau van Turkije voel ik me niet op heel vaste grond. Het is ook een hele bijzondere cultuur en we hebben toch moeite om die cultuur goed te begrijpen. Ook in China hebben we dergelijke problemen gehad. Daar zit nu een Belg, een expat, met een lokaal team. De zaken gaan daar weer vooruit.’
Het internationale karakter van haar bedrijf heeft ook haar leiderschap verrijkt, vertelt ze. ‘Qua stijl van leidinggeven, ligt het in West-Europa wel redelijk dicht bij elkaar. Zodra je daar buiten gaat, naar China, Midden-Oosten, Turkije, Rusland, Noord-Amerika, dan zie je dat daar heel andere leiderschapsstijlen zijn en dat is heel boeiend. Je kan daar zeker wat van leren, maar misschien is het beter om te accepteren dat je van een goede leider geen copy paste kan maken.’