Steven Vandeput wil echte KPI’s voor topambtenaren

Geen droom, maar werkelijkheid voor Steven Vandeput, minister van Ambtenarenzaken. Hij wil een moderne managementcultuur binnenbrengen bij de federale overheid. Bestuursovereenkomsten worden opgesteld met objectieve KPI’s. Topambtenaren, de mandaathouders, worden hierop jaarlijks beoordeeld. ‘De evaluatie bestond vroeger uit: blijf je binnen het budget ja of nee? Nu zal iedereen over een hele range van KPI’s gaan evalueren. Over algemene bedrijfsdoelstellingen, maar ook over zaken zoals klantvriendelijkheid, diversiteit, levenslang leren, kortom echt people management.’

MT: Maakt dat de job motiverender?
‘Vandaag schiet de motivatie nog wel eens tekort. Zeker als je de vergelijking maakt met de privésector. Iedereen spreekt bij motivatie over de Gauss curve, bij ons zien we dat die nogal vlak is. Het aantal onvoldoendes is op één hand te tellen, het aantal uitmuntenden ook. Het aantal dat voldoet aan de verwachtingen is kolossaal. Dat hangt natuurlijk ook samen met de regelgeving. Evaluaties worden nog altijd beschouwd als instrument waar men aan moet voldoen, want dan is men safe. Wie twee keer slecht wordt geëvalueerd, kan worden ontslagen. Evaluaties peilen vandaag ook niet naar wat je kunt, wat je competenties zijn, met welke bijkomende cursussen je vooruit kunt in de organisatie. Vandaag is het een zuiver administratief proces. We kunnen al meten of de evaluatie wel of niet gebeurd is. We gaan nu naar het monitoren van die bestuursakkoorden. Zo schuiven we stap voor stap op in de richting van een moderner management. Vergeet niet dat alles wat we doen Raad-van-State-proof moet zijn. De procedure voor de klager bij de Raad van State is namelijk heel eenvoudig en heel goedkoop. Alles moet dus zeer goed gedocumenteerd zijn.’

‘Evaluaties worden nog altijd beschouwd als instrument waar men aan moet voldoen, want dan is men safe’

Hoe kunnen people skills dan objectief worden gemeten?
‘We leggen niet op in de bestuursovereenkomsten dat ze een goede people manager moeten zijn. We vragen wel: welk plan heb je om jezelf te ontwikkelen als goede people manager en hoe ga je meten welke resultaten je hebt bereikt? Als je een klanttevredenheidsenqûete kan doen, dan kan je ook een enqûete doen onder je medewerkers, of een 360° -feedback. Dat kan vandaag al.’

Gebeurt dat ook?
‘Door sommigen wel, door anderen niet. Het heeft echt wat voeten in de aarde gehad om dit rond te krijgen. We moeten durven gaan naar vertrouwen en accountability, begrippen die we eigenlijk niet kenden in de federale overheid. We hebben altijd gewerkt onder een zekere sfeer van wantrouwen, dat werd ook gevoed door het verschil in politieke etiketten tussen ministers en administraties, maar als je zo werkt gaat het niet vooruit. Intern is er al heel wat aan het veranderen. We kunnen al spreken van een nieuw soort ambtenaar: een civil servant. Mensen die bewust kiezen voor een carrière binnen de overheid en die de gemeenschap willen dienen. Het managementniveau en ook de interesse voor nieuwe managementtechnieken groeit. Bij de mensen met wie ik samenwerk, zie ik toch een hele grote openheid naar nieuwe concepten, naar algemene zaken die in de hele maatschappij aanvaard zijn, ook in de privésector. Als je een organisatie wil laten groeien, moet je een gezonde basis hebben om te evalueren en daar staan ze voor open. De grote uitdaging is natuurlijk nog altijd dat we als overheidsorganisatie gebonden zijn aan een heel pak regeltjes en wetten en beperkingen die het soms wat trager doen gaan dan we graag zouden willen.’

‘We kunnen al spreken van een nieuw soort ambtenaar: een civil servant’

Wordt de spanning tussen politieke agenda’s en het runnen van een administratie ook aangepakt?
‘Vandaag is het nog zo dat managers op menig niveau binnen de overheid een politiek etiket hebben. Zelfs al is dat niet letterlijk zo, het is nog wel een stukje cultuur. Met de bestuursakkoorden proberen we hierin meer objectiviteit te brengen. Een akkoord is immers tweezijdig. Ik als minister kan niet zomaar opleggen wat ik wil, eens we akkoord zijn over wat de KPI’s zijn. Omgekeerd geldt ook dat de loyaliteit er wel moet zijn op het vlak van het behalen van de afgesproken doelstellingen. Botst dat af en toe? Ja, maar het valt nogal mee. Zijn er manifeste vormen van deloyaliteit, dan moeten we daar vanaf kunnen. Dat was vroeger niet mogelijk, maar met de evaluaties is dat wel mogelijk. Het management gaat zich daardoor meer focussen op zijn managementtaak dan op het dienen van andere bazen dan hun eigen organisatie.’

Waarom stappen zo weinig topmanagers van de privé over naar de overheid?
‘Onbekend maakt onbemind, dat is nog altijd een belangrijke factor. Bovendien zijn onze procedures om mensen aan te trekken veel te lang. Een topmanager denkt aan een change binnen een bestek van maanden, niet van jaren. Alles wat we doen moet heel goed omkaderd zijn. Er zijn procedures en regeltjes te volgen en dat neemt zijn tijd. De federale administratie kan niet zeggen tegen een headhunter zoek mij nu eens de man of de vrouw om dit departement te leiden. Tussen de beslissing dat wij gaan werven en de effectieve aanwerving van een topmanager kan al gauw zes maanden voorbijgaan, wat volgens mij te lang is.’ Cijfers van Selor bevestigen achteraf dat 40 procent van de topselecties gemiddeld 146 dagen duurt.

U zou wel meer topmanagers uit de privé willen aantrekken?
‘Eén van de grote bedoelingen van deze hervorming was juist om meer mobiliteit te creëren tussen overheid en privésector. Daar slagen we niet echt in. De middelen zijn hiervoor ook niet aangereikt. Als we spreken over topmanagement, dan moeten we veel meer durven kijken naar generieke kwaliteiten dan naar specifieke technische kwaliteiten. Die vind je binnen onze eigen organisatie, maar ook daarbuiten. We zouden toch een evenwicht moeten kunnen vinden tussen nieuwe mensen en mensen die in de organisatie zijn opgegroeid. Wat dat evenwicht ook zou moeten zijn. Het samengaan van die culturen brengt volgens mij rijkdommen mee die men vandaag niet kan bevroeden. We zien wel mensen bij de overheid binnenstromen na een eerste carrière in de privésector, maar meestal gaat dan over zoeken naar een beetje minder stress en een beetje meer regelmaat. Dat zijn geen topmanagers.’

Wat gaat u er aan doen?
‘Door modernisering van de selectie en procedures voor mandaathouders, komen de juiste mensen op de juiste plaats op basis van capaciteiten en competenties. Niemand mag nog het vermoeden hebben dat ze er zijn gezet vanwege een welbepaalde politieke kleur. Ik heb ook de opdracht gekregen om een reflectie op te starten over het systeem van de mandaathouders. Eerder dan aan de kalkoenen te vragen wat zij vinden van kerstmis hebben we gezegd: laat ons extern een benchmark doen op het vlak van mandaathouders. We hebben de KU Leuven het Nederlandse, het Amerikaanse en het Franse systeem laten doorlichten. Het advies dat we gekregen hebben, is: we hebben geen big bang nodig, maar wel een aantal optimalisaties in het bestaande model. Dat zijn we nu aan het bekijken met de huidige mandaathouders: hoe optimaliseren, hoe een jury meer neutraal samenstellen, hoe kunnen we het proces versnellen, hoe kunnen we ervoor zorgen dat we focussen op de juiste dingen. Ook vanuit het verleden testen we heel veel op kennis en veel te weinig op algemene management skills. Daar is dus nog wel een beetje werk aan de winkel.’

‘Niemand mag nog het vermoeden hebben dat mandaathouders er zijn gezet vanwege een welbepaalde politieke kleur’

Is integriteit een onderdeel van het selectieproces?
‘Daar werd in het verleden niet echt naar gekeken, maar wij hebben gevraagd om na te kijken in welke vorm een test, of een assessment kan gebeuren naar de mate van aanleg van integriteit. Ik ben zelf als minister geen geweldige aanhanger van het maken van veel ethische codes, want integriteit gaat een stap verder dan het naleven van een code. Ik vrees dat als we veel regels gaan bijmaken dat we niets doen aan de essentie van de cultuur van integriteit. Waar het mij om gaat is dat ons management het voorbeeld moet zijn voor de maatschappij. Ik kan me inbeelden dat ze af en toe op integriteitsvlak voor dilemma’s komen te staan. Je kan niet elk dilemma in een regeltje gieten. Je moet op de een of andere manier de generieke kwaliteit kunnen meten naar iemands vermogen om in moeilijke ethische situaties toch keuzes te maken. Ik wil me niet uitspreken of dat de goede of juiste keuze is, maar het gaat wel om keuzes maken conform een algemene bezorgdheid of het algemeen belang. Het is niet gemakkelijk, maar ik vind het een zeer boeiend onderwerp. Alleen gaat het op het ogenblik dat je dit aansnijdt in politieke middens meteen over regels en quota’s en dat wil ik liever vermijden.’