Jos De Vuyst: ‘De CEO was beter een psycholoog geweest’

Al dertig jaar werkt Jos De Vuyst voor het merk Stow, en dit onder wisselende eigenaars. Van West-Vlaams familiebedrijf, over de Zwitserse multinational Kardex-Remstar, naar de Franse private equity groep Averys. Bij deze laatste kwam Stow zelfs terecht tussen allemaal concurrerende merken in industriële opslagsystemen, zoals Storax, Feralco, Duwic en Acial.

‘Eigenlijk waren het allemaal kmo’s die binnen de groep hun eigen leven leidden’, legt De Vuyst uit. Met de volgende eigenaars, het management en de Amerikaanse investeringsgroep Blackstone, kwam daar abrupt een einde aan.

Wanneer is het idee ontstaan om alle merken bijeen te brengen?

‘We zijn in 2013 toegetreden tot de groep Averys, een soort holdingstructuur met allemaal concurren- ten van ons. Een vijftal Franse concurrenten, een Duitse, een Turkse, en daar kwam in 2017 nog een Portugese concurrent bij. De groep had uiteindelijk meer dan tien rekkenfabrikanten en een negental merken. De top van Averys zocht op geen enkele manier naar synergiën binnen die bedrijven.

Iedereen had zijn eigen fabrieken, zijn eigen R&D, zijn eigen verkoopnetwerk… Als er bij een Engels, Duitse of Franse klant vier offertes op tafel lagen, konden er drie bij zijn van onze groep. Je kan daar mee lachen, maar dat was toen een bewuste strategie. Hoe meer offertes bij de klant, hoe meer onze slaagkans omhoog zou gaan.

Het nadeel was dat we dikwijls elkaar vliegen afvingen. Dat de prijs naar beneden ging om toch maar die opdracht te krijgen. De groep werd daar op zich niet beter van. Averys is in 2018 verkocht en kwam voor een deel in handen van het management en voor een deel in handen van Blackstone. We hebben toen gezegd: deze manier van werken is totaal inefficiënt, we schoeien beter alles op één leest. Zo is het project one brand, one company ontstaan.’

Hoe begin je aan zo’n grote transformatie?

‘We hebben eerst met consultants van een bekend bureau een studie uitgevoerd. Wat zijn de negatieve en positieve kanten? We waren daar na een paar maanden toch vrij snel uit: dit is iets wat we moeten doen. We hebben in september 2019 met een big bang aangekondigd dat we vanaf 1 januari 2020 naar one brand, one company zullen gaan.

‘De salesforces samenbrengen, was één van de moeilijkste delen in dit proces’

Sedertdien zijn alle andere brands van de kaart geveegd, tabula rasa, er is nog maar één merk en dat is Stow. Ik was ondertussen ook de CEO geworden van de groep en het is altijd gemakkelijker om zoiets te doen als het bedrijf waar je zelf uit komt in de lead zit. We waren het grootste merk en het grootste bedrijf binnen de groep, dus het was eigenlijk evident dat Stow leading zou zijn. Al die andere merken zijn gewoon verdwenen. Dat is in een very fast nutshell wat er gebeurd is.’

Zo gemakkelijk kan het niet geweest zijn.

‘Het heeft heel wat voeten in de aarde gehad. We hebben ook moeten kiezen tussen de producten. Er zijn heel wat producten opgegeven, we maken nu allemaal het Stow-palletrek. We hebben van alle verschillende verkooporganisaties, Frankrijk had er bijvoorbeeld al vijf, één salesforce gemaakt met één product.

We hebben dat ook gedaan in het VK en in de Benelux. Dat samenbrengen van die salesforces was een tamelijk groot werk en één van de moeilijkste delen in het hele transformatieproces. Het mechanisch deel is simpel: je verhuist een machine, je sluit een fabriek en je opent een andere, je gaat over op SAP.

‘Elf maanden na de kick-off zijn er nog altijd mensen die in hun hart bij het oude merk zitten’

Maar een groep met 1700 mensen, om die terug allemaal op één lijn te krijgen in de nieuwe strategie, dat is een ander paar mouwen. Waarom? Omdat het over mensen gaat. Feralco was bijvoorbeeld een heel bekend merk op Franse markt en dat verdwijnt plots.

Dan heb je mensen, ingenieurs en verkopers, die dertig jaar lang dat merk gemaakt en verkocht hebben. Plots moeten ze het product van de concurrent verkopen en zeggen dat dit nu het beste product is. De change van die mindset is heel moeilijk. We zijn in Frankrijk en Engeland en cours de route ook een aantal mensen verloren, omdat de mindset er gewoon niet was.’

Hoe werk je aan het veranderen van die mindset?

‘Het gaat vooral over motiveren, uitleggen, met de mensen bezig zijn. Heel veel bij de mensen op bezoek gaan, eindeloze sessies met vijf of met tien mensen, heel veel herhalen wat de voordelen zijn om ze uiteindelijk over de brug te krijgen. Met een aantal mensen in het management hebben we maandenlang mensen proberen te motiveren en te overtuigen dat dit de juiste weg was.

‘Ook klanten zweren bij hun specifieke merk en bij producten die we niet meer maken’

Veel mensen zagen de transformatie als een disruptieve oefening. Waarbij er eerst waarde verloren ging, voordat we waarde gingen creëren. Het overtuigen van die sales- en engineeringmensen was een hele zware opdracht. Tot op vandaag zijn we daar voor 90 procent door. Elf maanden na de kick-off zijn er nog altijd mensen die wel het Stow-product verkopen, maar in hun hart nog altijd bij het oude merk zitten.’

Wat heeft nog meer voeten in de aarde gehad?

‘De footprint van de fabrieken moest herbekeken worden, want al die fabrieken maakten natuurlijk hun eigen producten. Ze moesten worden gealigneerd voor hetzelfde product. Dat betekende heel wat ombouw van machines en nieuwe investeringen om het Stow-product te kunnen maken.

We hebben twee kleinere entiteiten gesloten, omdat ze niet voldoende scale hadden om in de groep te blijven bestaan. De markt zelf heeft ook wel tijd nodig gehad om dit te verteren. Op vandaag zou ik zeggen dat het goed gelukt is, maar we zijn toch wel wat klanten verloren. Ook klanten zweren bij hun specifieke merk en bij producten die we niet meer maken.

Maar we komen nu al sterker op de markt naar voren, als één blok, als één merk. We kunnen ons concentreren om de beste offerte te maken voor de klant, in plaats van een gefragmenteerde oefening te doen met vier die niet optimaal is.’

En dan is er natuurlijk nog de digitalisering…

‘Het moeilijkste was hierin alle systemen op één lijn brengen. We hadden een stuk of zeven verschillende informaticasystemen. Stow had SAP, maar andere bedrijven hadden allerlei exotische ERP-systemen, het een al beter dan het andere. Die ondernemingen hadden bovendien niet dezelfde organisatiestructuur als wij.

‘Het hoofddoel van deze transformatie is ons de grootste rekkenbouwer van de wereld maken’

En dus hebben we in recordtijd die andere ondernemingen op dezelfde speed en structuur, dezelfde processen en dezelfde flows moeten brengen. We hebben dat gedaan door een transformatieteam op te richten hier in België, dat heel Europa afgereisd is naar al die entiteiten, om die zoveel mogelijk te aligneren, op dezelfde software te brengen. Dat gaat tot 2021, of zelfs ver in 2022 doorlopen. We hebben de laatste twaalf maanden wel onze bezigheid gehad.’

Ondertussen bekijken de mensen dit alles met het nodige wantrouwen, want transformaties betekenen kostenbesparingen.

‘Het hoofddoel van deze transformatie is ons de grootste rekkenbouwer van de wereld maken. Dat is voor mij veel belangrijker dan die paar miljoen die we besparen met synergiën. We hebben – voor corona – een geconsolideerde omzet van 600 miljoen. Daarmee zijn we in één klap het grootste rekkenbedrijf van Europa geworden.

‘Het is geen bloedbad geworden, de meeste mensen zijn aan boord gebleven’

De bedoeling is om de onderneming sterker te maken, om er één groot blok van te maken, zodat we een veel beter platform hebben om te groeien. Als we in Amerika willen beginnen, is het veel gemakkelijker om één product te lanceren, dan tien entiteiten mee te slepen. Daar kun je gewoon niet op leveragen.

Die kostenbesparingen zijn vooral mensen die eruit gegaan zijn, en dat heeft wel wat kommer en kwel meegebracht. Maar het is geen bloedbad geworden, de meeste mensen zijn aan boord gebleven. De meeste tijd is gestoken in het heroriënteren, het heropleiden en het heropvoeden van mensen naar andere producten en betere processen.’

En dan komt Covid-19 ook nog tussen…

‘De transformatie heeft ons wel een klein beetje afgeremd, maar Covid-19 remt ons vandaag serieus af. We maken immers investeringsgoederen. We hadden het misschien gemakkelijker gehad hadden met het overtuigen van sommige mensen, als ze onmiddellijk de successen hadden gezien op de markt. Die successen zijn wat uitgesteld nu.

‘Het is onvoorstelbaar hoe de teamspirit verandert als je een goede maand hebt’

De stemming van de mensen is altijd beter als er veel werk is. Het is onvoorstelbaar hoe de teamspirit verandert als je een zeer goede maand hebt. Maar in het voorjaar van 2020 kwamen we tot stilstand. Los van de transformatie lagen drie van de tien fabrieken stil door de lockdown, heel veel werven bij klanten in Europa lagen stil. Om dan nog te zeggen: one brand, one company is the right thing to do. De mensen hadden plots andere zaken aan hun hoofd. Er was wel wat paniek in the early days.’

En met de tweede lockdown?

‘Iedereen heeft zoiets van, die tweede wave, we zien wel. Veel ingenieurs zijn met hun CAD- scherm in de wagen naar huis gereden en doen gewoon verder. De industrie blijft veel meer aan de gang dan in de eerste golf. Ik merk die attitude ook bij veel collega’s, oké, business as usual, what’s next, we doen gewoon verder.

‘Covid is een accident de parcours, maar dat gaat niets veranderen aan onze strategie’

Covid is een accident de parcours, maar dat gaat niets veranderen aan onze strategie om van Stow een wereldleider te maken. In the long run zijn we overtuigd dat we heel snel met groei terug kunnen aanknopen.’

Hoe heeft u zichzelf gemotiveerd om dit vol te houden als leider?

‘Leider plus managementteam, hé. Er waren heel harde momenten, daar moet ik eerlijk over zijn, momenten waarop we het soms niet meer zagen zitten. De bedoeling was om alles simpeler te maken, maar voor je de berg kan afdalen, moet je eerst een zware bergop doen.

Die bergop is de eerste zes maanden van dit jaar zeer moeilijk geweest. We hebben elkaar enorm moeten ondersteunen als managementteam om te blijven zien: dit is de juiste weg, er is maar één weg, daar moeten we nu eventjes door, verstand op nul. Gewoon blijven werken tot in het oneindige, weekends, kerstvakantie, paasvakantie, we hebben gewoon doorgewerkt om het voor elkaar te krijgen.

‘Hoe we ons rechtgehouden hebben? We wisten dat er geen weg terug was’

Ik ben dat team daarvoor zeer dankbaar, die begeisterung en die inzet, ongelooflijk. Nu komen we op het punt dat we de voordelen en een zekere vereenvoudiging zien, dat alles op zijn pootjes valt, maar het is echt enorm zwaar geweest voor iedereen.

Hoe we ons rechtgehouden hebben? Omdat we wisten dat er geen weg terug was. Als je op 1 januari tegen Jan en alleman zegt “we zijn one brand, one company” en al die merken zijn weg, dan kan je niet op 1 maart zeggen “sorry jongens, we hebben ons vergist, we gaan al die merken terug in het leven roepen”.

Het was voor een deel een berekende sprong naar de strategie toe, maar naar implementatie was het toch wel een serieuze sprong in het onbekende. Maar we zijn er wel allemaal sterker uitgekomen.’

Zou u het opnieuw doen?

‘Ja, maar ik zou met het managementteam wel veel meer tijd nemen in de voorbereiding, meer tijd voor het afwegen van de pro’s en contra’s, want we hebben deze transformatie misschien wel wat onderschat. De menselijke factor, iedereen mee krijgen, hebben we zeker onderschat. Die switch maken heeft van iedereen enorm veel tijd en energie gevraagd.

‘Ik kan ondertussen een klein boekje schrijven over resistance against change’

Je spreekt soms over resistance against change, wel daar kan ik ondertussen een klein boekje over schrijven. Gewoon op subjectieve punten, want iedereen weet eigenlijk wel dat het de juiste weg is. Er zijn heel veel valkuilen, die je eigenlijk helemaal niet verwacht, op sociaal vlak, op menselijk vlak. Eigenlijk was de CEO van Stow beter een psycholoog geweest.’

———————————————————————————————————————————-

Stow Group, gespecialiseerd in industriële opslagsystemen, is de hoogste nieuwe binnenkomer in onze Maakindustrie 100. Maar lang zal dit bedrijf niet in onze lijst blijven staan. Op 1 januari 2019 schrapte het alle werkmaatschappijen en bijbehorende merken en bracht ze samen onder één noemer: Stow. Dit ‘nieuwe’ bedrijf heeft een geconsolideerde omzet van 600 miljoen euro, waardoor het meteen alweer te groot is geworden voor de Maakindustrie 100.