Je leiderschapsstijl verraadt je leeftijd

Hij was 36 jaar en op weg naar de top. De talentvolle manager bij het Amerikaanse bedrijf General Electric (GE) was er zeker van dat hij binnenkort promotie zou maken. Totdat de HR-directeur zijn aanstelling in een nieuwe functie torpedeerde. De betreffende manager, schreef de HR-man in een memo, heeft weliswaar talent, maar is ook arrogant, kan niet tegen kritiek en gaat te veel uit van zichzelf in plaats van de inbreng van zijn medewerkers. Hem de job geven zou riskant zijn.

De naam van de manager was Jack Welch en uiteindelijk zou het nog wel goed met hem komen. Tien jaar na de memo van de HR-directeur werd hij CEO van GE. Maar toen Welch de hoogste baas werd, was hij veranderd. De arrogante kantjes waren afgesleten. Zijn pitch bij de commissarissen om CEO te worden was niet gebaseerd op zijn track record, maar op zijn vermogen om zichzelf te verbeteren.

Een van de eerste dingen die hij als CEO deed, was tegenspraak organiseren. Tijdens de twee decennia waarin Welch CEO was, steeg GE’s waarde van 14 naar 490 miljard dollar. Hij wordt gezien als een van de meest succesvolle CEO’s uit de historie van het Amerikaanse bedrijfsleven.

Verschillende ondersoorten

De verschillen tussen de jongere en oudere Welch zijn geen incident. Jongere en oudere managers zijn, tot op zekere hoogte, verschillende ondersoorten uit de leiderstaxonomie, met andere eigenschappen. Recent Brits/Italiaans onderzoek laat zien dat de verschillen groot zijn.

Nagaan wat de invloed van de leeftijd op de managementstijl is, is overigens nog niet zo eenvoudig. Als jongeren zich anders gedragen dan ouderen, komt dat dan door het leeftijdsverschil of doordat ze onderdeel uitmaken van andere generaties, met andere normen en waarden?

Of eenvoudig doordat ouderen meer werkervaring en daarmee ook meer managementervaring hebben kunnen opdoen? In het onderzoek van Julian Birkinshaw, James Manktelow, Vittorio D’Amato, Elena Tosca, and Francesca Macchi, gepubliceerd in MIT Sloan Management Review, is geprobeerd om factoren die niets met de leeftijd te maken hebben uit te sluiten.

Weten wat de invloed van leeftijd op de leiderschapsstijl is, is belangrijk om jongere managers op te kunnen leiden

Weten wat de invloed van leeftijd op de leiderschapsstijl is, schrijven de onderzoekers, is belangrijk om jongere managers effectief op te kunnen leiden. Door de verschillen in het gedrag van oudere en jongere leiders te begrijpen, kunnen onderlinge spanningen worden voorkomen.

Demografische ontwikkelingen maken dat veel mensen langer blijven werken, en de leeftijdsverschillen op de werkvloer zullen alleen maar toenemen. Behalve dat jonge werknemers voor oudere leiders werken (een situatie die we doorgaans als normaal ervaren) zal het omgekeerde, dat ouderen voor jonge leiders werken, steeds vaker voorkomen. Om dat in goede banen te leiden is het nodig te weten wat die jongere leiders drijft.

Een eerste indruk maken

Voor het onderzoek werden meer dan 10.000 managers van 21 tot 70 jaar in 20 landen ondervraagd. De onderzoekers vroegen de managers welke technieken en vaardigheden ze belangrijk vonden om hun werk goed te doen. Vergeleken met hun oudere collega’s zijn jongere leiders meer met zichzelf bezig. Aan een goede eerste indruk maken hechten ze bijvoorbeeld veel belang.

Aan het delegeren van taken aan hun teamleden wordt door jongere leiders veel minder waarde gehecht

Hun stijl is sterk gericht op concrete managementskills – vaardigheden die je aan een businessschool kunt leren zoals het gebruik van sales- en vergadertechnieken en de analyse van businessmodellen. Aan het delegeren van taken en besluiten aan hun teamleden wordt door de jongere leiders veel minder waarde gehecht dan door de oudere.

Bij oudere leiders staan de persoonlijke relaties meer op de voorgrond. Het bouwen van coalities van teamleden om dingen gedaan te krijgen en het anticiperen op hun reacties tijdens veranderprocessen vinden ze bijvoorbeeld veel belangrijker dan jongere leiders.

Goed communiceren en met name goed naar anderen luisteren is voor leiders waarvan de haren langzaam grijs beginnen te worden, een cruciale vaardigheid. Ook reflectie, van fouten leren en je eigen sterke punten kennen vinden ze belangrijk. Daarnaast hechten ze meer belang aan het ontwikkelen van empathie voor hun teamleden dan hun jeugdige collega’s doen.

Veel ogen op je gericht

Jeanine Jansen van Nyenrode Business University herkent het in het onderzoek geschetste beeld. Als programmamanager van Nyenrode’s Leadership Development Program leidt Jansen veel jonge managers op. ‘De mensen die ik begeleid hebben op jonge leeftijd het vertrouwen van hun leidinggevende gekregen’, zegt ze. ‘Ze willen zich graag bewijzen. Maar terwijl je veel ogen op je gericht voelt, weet je nog niet goed wat je wel en niet kunt. Het is goed voorstelbaar dat je op zo’n moment nog wat meer met jezelf bezig bent.’ Met de jaren neemt het zelfvertrouwen toe. Dat geeft je de ruimte om je op anderen te richten.

Hoe het soms mis kan gaan is tijdens de opleiding te zien. Een van de werkvormen van Nyenrode is dat de studenten gesprekken voeren waarbij ze zich voorstellen dat ze de CEO van een groot bedrijf zijn. Een deel van de gesprekken wordt op video opgenomen.

Jansen: ‘Soms schieten de studenten in een kramp. Ze gaan zich gedragen zoals ze denken dat van managers wordt verwacht, en communiceren bijvoorbeeld heel feitelijk, waarbij ze weinig contact met hun gesprekspartners maken.’ De spanning heeft duidelijk de overhand gekregen. Jansen: ‘Als de camera uitgaat, wordt er weer een andere persoon zichtbaar. Die laatste persoon, zeggen de medestudenten, is degene waarvoor ik zou willen werken.’

Feedback

Behalve het zelfvertrouwen en zelfbeeld is ook de omgeving waarin de jongere managers werken van invloed op hun gedrag. Uit het onderzoek uit MIT Sloan Management Review blijkt dat jongere leiders vaak leergierig zijn en open staan voor feedback uit hun omgeving.

Maar uit een andere studie komt naar voren dat het onverstandig is om daadwerkelijk om die feedback te vragen. Je medewerkers om advies vragen en ze bij besluiten betrekken, aldus het onderzoek dat de Universiteit van Amsterdam en de Jacobs Universiteit Bremen onder 83 teams deden, kan sterk negatieve reacties oproepen.

Feedback vragen kan worden opgevat als teken van zwakte: als jongere baas sta je kennelijk al op achterstand omdat je niet aan het standaardplaatje van de leider voldoet. Ter compensatie moet je wel héél goed in je werk zijn. De teamleden om advies vragen voelt als een onrechtmatig beroep op hun kennis.

Tijdens hun prille leiderschapsjaren kan het voor jongeren soms lastig zijn om het vertrouwen van hun team te winnen. Hun oordeel wordt relatief vaak ter discussie gesteld, aldus de Amerikaanse leiderschapsontwikkelaars Jack Zenger en Joseph Folkman, die onderzoek deden naar de mening van teamleden over hun jongere dan wel oudere leiders.

Jonge managers hebben vaak veel capaciteiten: niet voor niets zijn ze tot leider gepromoveerd. ‘Op jonge leeftijd hebben ze zich al onderscheiden’, schrijven Zenger en Folkman in Harvard Business Review. Maar hun werknemers, die vaak ouder dan hen zijn, voelen zich er ongemakkelijk bij om aan hen te rapporteren. Positieve onderlinge relaties opbouwen wordt daarmee bemoeilijkt.

Jongere leiders zijn resultaatgericht en hebben moeite om te accepteren dat hun teamleden daar niet altijd in meegaan

Ook in hoe ze tegen het dagelijks werk aankijken, verschillen jonge leiders van hun teamleden. Volgens Zenger en Folkman zijn jongere leiders vaak resultaatgericht en hebben ze er moeite mee om te accepteren dat hun teamleden daar niet altijd in meegaan. ‘Voor jongere leiders kwam het pad naar succes vaak sneller, waarmee het moeilijker voor ze wordt zich met de problemen van anderen te identificeren.’ Waarom hun teamleden soms moeilijk doen over praktische zaken zoals overwerken, ontgaat ze volledig.

Rustig worden

Op basis van de honderden assessments die GITP elk jaar doet, is ook een aantal verschillen tussen jongere en oudere leiders aan te wijzen. Volgens executive consultant Anthon van der Horst van GITP is er weinig verschil in het ontwikkelpotentieel van beide groepen. Wel scoren oudere leiders hoger op vaardigheden zoals leidinggeven en (in lijn met het in MIT Sloan Management Review beschreven onderzoek) het ontwikkelen van anderen.

Van der Horst: ‘Je ziet gemiddeld genomen dat mensen minder extravert worden als ze ouder worden. Wat dat vaak inhoudt is dat ze door hun ervaring wat rustiger zijn geworden. Ze hebben het vermogen ontwikkeld langer te luisteren en nog even door te vragen. We zeggen niet voor niets dat de wijsheid met de jaren komt. De wijsheid zie je in die rust terug.’

De tests van GITP wijzen ook uit dat de intelligentie van oudere leiders vergeleken met hun jongere collega’s licht achteruit gaat. Van der Horst: ‘De snelheid waarmee ze cognitieve problemen oplossen wordt minder. Maar oudere leiders kunnen dat ruimschoots compenseren met hun ervaring. Veel vraagstukken in organisaties zijn bovendien niet alleen cognitief van aard, maar hebben bijvoorbeeld ook sociale componenten.’

‘Het idee dat managers er vooral op uit zijn om hun zakken te vullen, wil ik met klem tegenspreken. Dat is echt onzin’

Een ander verschil dat uit de data van GITP naar voren komt is dat geld bij de jongere generaties een grotere drijfveer is dan bij de oudere. Van der Horst: ‘Maar dat gaat om kleine verschillen. Bovendien moet daarbij worden aangetekend dat geld bij beide groepen van alle drijfveren de zwakste is. Het idee dat managers er vooral op uit zijn om hun zakken te vullen, wil ik met klem tegenspreken. Dat is echt onzin.’

Ontwikkelproces

Volgens Jeanine Jansen van Nyenrode horen de verschillende eigenschappen van jongere en oudere leiders bij een natuurlijk ontwikkelproces. Jansen: ‘Het zijn fases waar leiders over het algemeen doorheen gaan.’ Door hun resultaatgerichte en daadkrachtige eigenschappen onderscheiden jonge professionals zich, waardoor ze voor een managementfunctie in aanmerking komen. Leidinggevende vaardigheden zoals teamontwikkeling komen pas later.

Het onderzoek uit MIT Sloan Management Review lijkt te suggereren dat het fijner is om voor oudere dan jongere leiders te werken, omdat de eersten minder met zichzelf bezig zijn en meer waarde aan luisteren hechten. Volgens Jansen moeten we die conclusie niet te snel trekken. ‘We moeten niet vergeten dat jonge leiders eigenschappen met zich meebrengen die de organisatie veel kunnen opleveren, zoals aanpassingsvermogen en innovatiegerichtheid. In de dynamiek die dat met zich meebrengt, kan het ook heel tof zijn om te werken.’

Dat jongere leiders bepaalde vaardigheden nog niet onder de knie hebben, wil volgens Anthon van der Horst van GITP niet zeggen dat ze niet voor hogere managementfuncties in aanmerking kunnen komen. ‘De vraag die je bij het werven en ontwikkelen van talent stelt, is of een kandidaat een bepaalde functie aan kan. Jongere leiders hebben vaak zeer veel potentie. Als ze bijvoorbeeld nog minder goed kunnen delegeren, kunnen ze zich daarin ontwikkelen.’ Talentvolle jonge leiders zijn vaak leergierig. Van der Horst: ‘De praktijk heeft laten zien dat ze het vaak uitstekend doen in hogere functies.’