Je hoeft niet te worstelen met de verschillende generaties

Het is de missie van Tammy Erickson, professor, bestsellerauteur, Thinkers50, en consultant van Fortune 500-bedrijven, om al die frustratie over de generaties om te zetten in een positieve vibe. Ze heeft drie simpele principes die je als leider kan toepassen, maar… ze heeft er wel een lange aanloop voor nodig. Here we go.

Met een bevolking die meer veroudert dan verjongt, is het belangrijk om zoveel mogelijk uit je brede werknemersbestand te halen. Waarom? Omdat daar de innovatie uit voortkomt, legt ze uit. ‘Het hart van innovatie is het combineren van verschillende ideeën die niet eerder met elkaar in verband stonden.’

‘Het gebruiken van verschillende lenzen is het begin van acceptatie’

Innovatie als een duurzame basis voor je bedrijf vraagt dus om verschillende perspectieven. En met al die verschillende generaties in huis heb je die zeker. ‘Het probleem is het luisteren naar en het accepteren van die verschillende perspectieven.’

Waarom dat niet zo goed lukt, komt door de fictieve lens waarmee je naar de wereld kijkt. ‘Voor mij kan een nieuw ding iets geweldigs zijn, maar voor jouw lens kan het beangstigend zijn. I love it, you hate it. Het gebruiken van verschillende lenzen is echter normaal en tegelijkertijd het begin van acceptatie.’

Maar hoe koppel je die generaties nu aan lenzen? Erickson verwijst naar de ontwikkelingspsychologie, meer in het bijzonder naar de Fransman Jean Piaget. Eén van zijn vondsten is dat mensen verschillende informatie opnemen in verschillende levensfases. Belangrijk voor het inzicht in de verschillende generaties en hun lenzen is de leeftijd van 11 tot 14 jaar.

Mentale kaart

OMG, tieners? Erickson heeft bemoedigende woorden tijdens de online masterclass van Presidents Summit, vooral voor ouders: ‘Tieners luisteren wel degelijk naar je, ook al voelt dat niet zo. Ze proberen uit te zoeken: waarom is mama bezorgd hierover, waarom denkt papa dit over wat er op het nieuws getoond is?

Hoe moet ik dat interpreteren, wie kan ik vertrouwen, hoe moet ik mijn leven leiden? Zo zijn ze bezig met het vormen van een conceptueel model. Dit is het moment waarop je mentale kaart wordt gevormd over hoe de wereld in elkaar zit. En die kaart blijft de rest van je leven bestaan.’

‘Er is een nieuwe generatie op komst die zeer beïnvloed is door de pandemie’

Mensen die in dezelfde tijd en op dezelfde plaats opgroeiden, hebben ook voor een deel hetzelfde meegemaakt. ‘Er is een rode draad die ze samenhoudt en dat is waarom we spreken over generaties.’ Erickson gebruikt wel jaartallen die gekoppeld zijn aan generaties, maar ze wijst erop dat er geen scherp afgelijnde generaties bestaan. ‘Maar iedereen bevindt zich wel ergens op dit spectrum.

Wat een nieuwe generatie doet opkomen, is wanneer de conversatie tussen volwassenen plotseling sterk verandert. Er was bijvoorbeeld een duidelijke shift van terrorisme in Irak naar de financiële crisis van 2008. De headlines in de media en de conversaties tussen volwassenen flipped. Die gingen veel meer over de economische crisis, terwijl het terrorisme wel gewoon doorging.

Vorig jaar werden conversatie en headlines plots gedomineerd door corona. Er is een nieuwe generatie op komst die zeer beïnvloed is door de pandemie. Deze generatie zal starten met de mensen die vorig jaar tussen 11 en 14 jaar oud waren.’

Competitieve boomers

Wat de ‘coronageneratie’ zal brengen op de werkvloer, is nog afwachten. Voor de al aanwezige generaties kan Erickson wel putten uit voorbeelden van events waar ze als tiener mee te maken kregen en die impact hadden op de rest van hun leven. Babyboomers groeiden op in westerse landen na de Tweede Wereldoorlog.

‘Babyboomers zijn heel competitief, omdat ze opgroeiden in schaarste. Ze waren met te veel, waardoor er bijvoorbeeld niet genoeg stoelen waren in klaslokaal. Ze moesten vechten om aandacht van de leraar. Deze groep heeft die competitie meegenomen in hun volwassen leven.

‘Babyboomers hebben de diepgaande overtuiging dat er niet genoeg is voor iedereen’

Ze hebben de diepgaande overtuiging dat er niet genoeg is voor iedereen. Ze groeiden bovendien op in een wereld met veel protest: over burgerrechten, vrouwenrechten, arbeidersrechten, de seksuele revolutie… Daarom staan ze sceptisch tegenover autoriteit. Als ouders willen ze hun kinderen helpen succesvol te zijn en dat vullen ze in door meer geld te verdienen.’

Zelfreddende generatie X

Toen generatie X tussen 11 en 14 jaar oud was, stonden grote delen van de wereld onder economische druk. ‘Hun wereld was er een van bedrijven die hun ouders ontsloegen, het beeld van de job voor het leven verdween. Huwelijken mondden uit in echtscheidingen, ze moesten in eenoudergezinnen voor zichzelf en hun broertjes of zusjes zorgen.

Maar wie vertrouw je dan nog? In wie geloof je nog? Voor deze generatie was het antwoord: alleen zichzelf. Ze moeten in staat zijn om voor zichzelf te zorgen. Dit is een generatie die instituten niet vertrouwt, zelfredzaamheid staat voorop. Ze zijn ook vastbesloten om goede ouders te zijn. Dat betekent voor velen tijd doorbrengen met hun kind, tijd maken voor allerlei activiteiten.’

Millennials leven in het nu

Van de generatie millennials wordt vaak gedacht dat de computer de dominante factor is. Die is wel belangrijk, maar niet dominant, zegt Erickson. ‘De belangrijkste invloed toen zij tussen 11 en 14 jaar oud waren, was terrorisme. Daar sprak de volwassen wereld over. Dit is een tijd waarin deze tieners zich heel erg bewust worden dat ze in een wereld leven waar onschuldige mensen worden geconfronteerd met terreur op school of op kantoor.

‘Millennials vragen zich altijd af of wat ze gedaan hebben wel zinvol, uitdagend en belangrijk was’

Je stapt niet in een trein of een vliegtuig om opgeblazen te worden. Denk eens even na hoe het is om op te groeien in een wereld waar morgen zoiets crazy kan gebeuren. Hoe zou je zelf je leven leiden? Millennials live life fully in the moment. Zij willen het meeste halen uit elke minuut van elke dag.

Ze vragen zich altijd af of wat ze gedaan hebben wel zinvol, uitdagend en belangrijk was. Dat is geen compensatiemechanisme, het is optimalisatie. Ook als ouders willen ze tijd met hun kinderen doorbrengen in real-time. Ze stellen niets uit. Ze zijn hier, vandaag met hun kind.’

Zuinige generatie Z

De jongste generatie noemt Erickson liever de Re-generation dan generatie Z. ‘Deze generatie is heel toegewijd aan het vernieuwen van de wereld waar ze in leven. Dit is een groep die opgroeide in de economische crisis van 2008, met de huizencrisis in de VS, de Griekse staatsschuld, banken die op instorten staan…

Ze weten dat er een zeer belangrijk milieuprobleem op hen afkomt. Die combinatie van economie en milieu heeft ze ertoe gedreven om na te denken over hoe ze de bestaande hulpbronnen zo min mogelijk kunnen gebruiken. Ze zijn zeer praktisch ingesteld, zeer gegrond in de realiteit van hun wereld. Dit heeft verrassende implicaties voor hun financiële gewoontes.

‘Huizen en auto’s zijn geen statussymbool voor generatie Z, ze huren liever’

Ze willen sparen en niets op krediet kopen. Huizen en auto’s zijn geen statussymbool, ze huren liever. Zal dit veranderen wanneer ze ouder worden? Misschien wel, maar het zullen bescheiden huizen en auto’s zijn, met het oog op behoud van hulpbronnen. Ze zijn zuinig, willen ruilen en onderhandelen. Ze zijn zeer gedreven om een verschil te maken in de wereld. Ik denk dat dit een geweldige generatie wordt.’

Drie principes voor leiders

De prof benadrukt dat ze zeer brede generalisaties gebruikt. Voor elke groep zijn er mensen die niet in het plaatje passen. Wat ze belangrijker vindt, is dat je enthousiast wordt over al die verschillen. ‘Erger je niet langer wanneer mensen niet hetzelfde voelen als jij. Sta open voor mensen die andere standpunten hebben. Herken je eigen bias.

Waar kom jij vandaan? Ben jij iemand die heel competitief is, of leef je van dag tot dag omdat er misschien geen morgen meer volgt? Ik beveel absoluut niet aan dat je als een leider alles finetunet en inspeelt op wat iedereen wil. Mijn advies is veel simpeler, volg deze drie principes: creëer opties, laat mensen zelf kiezen en ontwikkel hun vaardigheden. Als je op deze drie dingen focust, kun je heel succesvol zijn als leider.’

Met opties bedoelt Erickson dat je verschillende manieren creëert waarop mensen met jou kunnen werken. ‘Ouderen willen misschien werken in cycli, werken een paar maanden aan een project en zijn weer een paar maanden weg. Ook veel jongere mensen willen graag op deze manier werken.

‘Geef je mensen meer keuze en meer persoonlijke controle over hun werk’

Dus hou niet vast aan fulltime, maar zorg ook voor parttime, cyclustijd, contracttijd. Verdeel het werk in projecten, zo wordt het gemakkelijker voor mensen om te zeggen op welk project ze willen werken. Meet de uitkomst van het project op resultaat in plaats van op het aantal uren dat mensen erin hebben gestoken.’

Talent aantrekken

Ze wijst er ook op dat niet elk carrièrepad omhoog hoeft te gaan. Laat mensen zijsprongen maken, of downsizen als ze dat willen. ‘Waarom laat je de mensen niet zelf bieden op werk? Misschien krijgen ze het niet, maar zo kunnen ze wel vertellen wat ze graag willen doen. Geef ze meer keuze en meer persoonlijke controle hierover. Erken dat ze verschillende redenen zullen hebben om op zo’n aanbod in te gaan.

De één houdt ervan om hard te werken, de ander wil het wat gemakkelijker hebben. X’ers en millennials zijn meer geïnteresseerd in het ontwikkelen van een overvloed aan vaardigheden dan in carrière maken. Geef ze de kans om een veelvoud van skills aan te leren in jouw organisatie. Zo verhoog je ook de waarde van de mensen die voor je werken.’

‘Zorg dat je bekend wordt als het bedrijf waar de mensen het meeste kunnen leren’

Als je die opties kan creëren, dan zal je gemakkelijker talent aantrekken, belooft de prof, zelfs als dat talent maar een tijdje aanwezig is. ‘Ga de competitie aan op basis van leren. Zorg dat je bekend wordt als het bedrijf waar de mensen het meeste kunnen leren. Laat mensen ook leren via feedback. Dat betekent geen kritiek hebben op ze, maar opleiden, coachen, heel veel van dat.

Denk niet in opleidingen en ROI. Denk niet dat je mensen vijf maanden traint om voor vijf jaar bij jou te blijven om je terug te betalen, dat zal niet gebeuren. Work al little, teach a little, integreer de twee. Als je dit doet, gecombineerd met empathie en begrip voor al die verschillende meningen, dan heb je een zeer succesvolle multigenerationele workforce.’

De business gaat voor

Nu heb je dit niet zo één, twee, drie voor elkaar. Wat kan je vandaag al doen als leider? Erken openlijk dat het oké is om verschillende meningen te hebben. ‘De meningen van anderen zijn legitiem. Benader je mensen op een manier waaruit blijkt dat je ze wil begrijpen in plaats ze te bediscussiëren en te bekritiseren.

‘Het gaat niet over wie gelijk heeft, maar over wat de business nodig heeft’

Maak het veilig en normaal om meningen uit te wisselen. Zeg dingen zoals: voor mij lijkt het een goed idee, maar ik begrijp dat het voor jou misschien niet zo’n goed idee is.’ Maar hoe kies je uiteindelijk uit al die verschillende meningen? Gebruik de businesscriteria, zegt Erickson. ‘Het gaat niet over wie gelijk heeft, maar over wat de business nodig heeft om succesvol te zijn. Discussieer dus niet over de mening, maar over de business. Wat heeft de business nodig? Daar moet je heel duidelijk over zijn.

Een receptionist kan bijvoorbeeld niet thuiswerken, die moet naar het hotel komen. Dat is not negociable. Maar je moet iemand die thuis wil werken niet bekritiseren of beoordelen, je moet gewoon zeggen dat het zo niet werkt in een hotel.’ Je kan als leider geen opties geven die de business beschadigen, benadrukt ze nog. ‘Maar als het niet uitmaakt, geef ze dan. Opties hebben namelijk een belangrijk psychologisch voordeel: wanneer mensen zelf hebben gekozen, zijn ze ook meer toegewijd.’