Hoe interne rivaliteit het concurrentievermogen van je organisatie vergroot

Denken we aan concurrentie, dan komen we al snel uit bij rivaliteit tussen bedrijven: Delhaize versus Carrefour, AB Inbev versus Heineken, Apple versus Samsung. De blik op de buitenwereld lijkt logisch, maar het leidt ons ook af voor de interne strijd die wordt gevoerd binnen ieder bedrijf.

Veel tijd en energie gaan namelijk verloren door interne rivaliteit. Afdelingen strijden om budget en elkaars klanten, R&D-teams strijden om de ontwikkeling van het gouden ei voor het bedrijf en individuen strijden om promoties. Competitie – interacties waarbij individuen of groepen strijden om middelen die beperkt beschikbaar zijn – is onvermijdelijk.

Nu kan interne concurrentie kan het beste in de mens naar boven halen, innovatie stimuleren en het concurrentievermogen van de organisatie op de markt versterken. Het kan evengoed de andere kant opslaan: hoog oplaaiende conflicten, die de concurrentie met externe rivalen hopeloos frustreren. En helaas is dit laatste bij ons veelal het geval.

Moeite met interne concurrentie

Bedrijven die meer moeite hebben met interne concurrentie dan met de buitenwacht krijgen de rekening gepresteerd, blijkt uit een recente studie onder meer dan 150 bedrijven. Zij realiseerden liefst een 32 procent lagere omzetgroei en een 53 procent lagere aandelenkoersgroei over een periode van vijf jaar dan bedrijven die melden dat ze in externe concurrentie de grootste uitdager zien.

De hamvraag is natuurlijk: hoe kan een bedrijf interne concurrentie benutten als een positieve kracht? De onderzoekers schotelen zes principes voor die bedrijven daarbij kunnen helpen.

1. Purpose. Om gezonde concurrentie binnen organisaties mogelijk te maken, moeten mensen zich verenigd voelen door een gemeenschappelijk doel en een hogere roeping. Bij NASA bijvoorbeeld, biedt de sterke overtuiging van werknemers dat hun werk bijdraagt ​​aan een hoger doel, een effectief tegenwicht voor een resultaatgerichte en concurrerende interne cultuur. De werknemerstevredenheid bij NASA scoort structureel.

Hetzelfde NASA illustreert ook wat er kan gebeuren zonder gezonde concurrentiecultuur binnen een organisatie. Drie decennia geleden leidde de ‘diepgewortelde groepsdenkcultuur’ bij ingenieurs ertoe dat alternatieve methodes voor kwaliteitscontrole en risicomanagement werden genegeerd. De gevolgen waren dramatisch: technische fouten leidden tot de explosies tijdens de vlucht van de Challenger- en Columbia-spaceshuttles.

2. Onderhoud relaties en vriendschappelijkheid. Wanneer mensen elkaar primair (of alleen) als rivalen zien, wordt concurrentie onvermijdelijk vijandig. Maar wanneer individuen een onderlinge band hebben, en elkaar beschouwen als collega’s met zowel gemeenschappelijke als tegenstrijdige behoeften en doelen, dan is de kans veel kleiner dat concurrentie toxisch wordt.

Het opbouwen van verbindingen tussen individuen en groepen in de hele organisatie houdt de concurrentie situationeel in plaats van existentieel, en goedaardig in plaats van kwaadaardig.

Overal waar concurrentielijnen worden getrokken – tussen bedrijfseenheden, functies zoals marketing en verkoop of projectteams – zouden leiders ook specifieke maatregelen moeten nemen om collegialiteit en vriendschappelijkheid te bevorderen.

Wisseling van rollen binnen een bedrijf zijn een manier om netwerken van persoonlijke relaties te creëren. Gezamenlijke trainingen, met name die waarbij rollen veranderen, kunnen ook het begrip en de empathie tussen verschillende groepen vergroten – en het risico beperken dat de concurrentie vijandig wordt.

3. Vloeiende concurrentie. Hevige concurrentie tussen afdelingen of teams kan een waardevol middel zijn om innovatie te versnellen. Maar als concurrerende collega’s aarzelen om informatie of inzichten tussen teams te delen, kan de interne concurrentie, die juist bedoeld was om de innovatie te bevorderen, de vooruitgang belemmeren.

Regelmatig wisselen van leidinggevenden tussen bedrijfseenheden en het herinrichten van teams  houdt de concurrentie vloeiend. Gezonde concurrentie verandert zo minder snel in het type permanente rivaliteit dat samenwerking belemmert.

4. Beloon samenwerking. Pogingen om de concurrentie binnen een bedrijf te minimaliseren, kan een organisatie zelfgenoegzaam maken en zorgen voor demotivatie van de toppresteerders. En dat wil je voorkomen, aangezien dat leidt tot een verminderd concurrentievermogen op de externe markt.

Tegelijkertijd: hoe meer interne concurrentie er wordt gekweekt, hoe meer inspanningen er worden gevraagd om samen te blijven werken. Uit een andere meerjarige studie van dezelfde onderzoekers naar de effectiviteit van organisaties blijkt dat bedrijven die inspanningen om tegenstrijdige prioriteiten in evenwicht te brengen belonen, bijna vijf keer zo vaak rapporteerden dat verschillen een belangrijke bron van leren en innovatie in hun bedrijf waren.

5. Vier ‘verliezers’ en hun bijdragen. In de sport gaat winnen of verliezen over degene die simpelweg het beste presteert. Op andere terreinen spelen externe factoren echter een grote rol.

Neem bijvoorbeeld twee onderzoeksteams die op jacht zijn naar een ​​nieuwe medicijntherapie, elk gericht op een ander gen. Succes of mislukking in dit scenario hangt niet zozeer af van concurrentie – wie is slimmer of  werkt harder – maar van biologische factoren en bevindingen die aan het begin van de onderzoeken van beide teams onbekend waren.

Natuurlijk zijn het oordeel van het management en de kwaliteit van de uitvoering belangrijk, maar winnen (of verliezen) hangt niet altijd samen met competentie of inspanning. In veel gevallen is het leren van nederlagen of mislukkingen essentieel voor voortdurende groei en vooruitgang. In de wetenschap wordt dat beter erkend dan in het bedrijfsleven.

Bedrijven die mislukkingen en de bijdragen van degenen die betrokken zijn bij mislukte inspanningen vieren, creëren een cultuur waarin de stimulerende kracht van concurrentie samengaat met de vermenigvuldigende kracht van samenwerking. Bovendien zijn individuen en teams in omgevingen waar ‘verliezen’ niet wordt beschouwd als bewijs van incompetentie of slechte prestaties eerder bereid om vroegtijdig aan de bel te trekken als ze zien dat een project of strategie niet werkt.

Wanneer fail fast een organisatorische competentie wordt, kunnen bedrijven sneller leren, zich aanpassen en innoveren dan de marktsnelheid – en verspillen ze minder middelen aan dure fouten.

6. Zet in op uitmuntendheid. Hoe meer concurrentie wordt ingegeven door een streven naar uitmuntendheid, hoe productiever de concurrentie is. Als je primaire doel is om rivalen te verslaan, dan is een nederlaag inderdaad een bittere pil en ligt wrok op de loer. Maar als je toewijding bestaat uit de best mogelijke (individuele of team) prestaties of het bereiken van een waardig, hoger doel, zijn we eerder geneigd om ook de uitstekende prestaties van onze interne rivalen te vieren. Zelfs als je daarbij wordt geconfronteerd met je eigen nederlaag.

Als we degenen tegen wie we strijden, niet alleen als rivalen beschouwen, maar ook als partners die een essentiële bijdrage leveren aan onze eigen prestaties en groei, dan gaan we ze eerder waarderen dan bestrijden.