‘We zijn allemaal gevoelig voor de leiderschapsziekte’

De leiderschapsziekte is als term uitgevonden door Craig Pearce en Charles Manz, twee Amerikaanse professoren die al meer dan 25 jaar onderzoek doen naar leiderschap. Ze publiceren er ook veel over, hun laatste boek Twisted Leadership beschrijft de ziekte, het tegengif en mogelijke preventie.

Wat is de leiderschapsziekte?

Pearce: Wanneer macht te gecentraliseerd wordt, is het bijna een drugs. Zelfs voor mensen die op het eerste zicht verstandig genoeg zijn, is het gevaar dat ze bij te veel macht alleen nog in zichzelf gaan geloven, openstaan voor corruptie, naar mensen gaan zoeken die altijd ‘ja’ tegen hen zeggen. Zo maken ze niet alleen misbruik van hun macht, maar ze vergooien ook veel talent. We denken dat leiderschapsziekte een goede term is, want dan kunnen we op zoek gaan naar het medicijn.’

Is omgaan met macht dan zo moeilijk?

Manz: ‘We horen continu verhalen van mensen die, nadat ze eenmaal aan de macht zijn, zich opeens compleet anders beginnen te gedragen. Vorige week hoorde ik nog van een studente die zich beklaagde over de assistentcoach van haar sportteam. Ze was gepromoveerd tot hoofdcoach en begon onmiddellijk tegen de mensen te vertellen wat ze moesten doen, hoe ze het moesten doen, ze begon zelfs tegen ze te roepen. Ze dacht namelijk dat ze zich zo moest gedragen als hoofdcoach. De resultaten van het team gingen onmiddellijk achteruit, de motivatie verdween, spelers stapten uit het team. Ze kreeg de ziekte, en dat gebeurt heel vaak.’

Wie moet de diagnose stellen van deze ziekte?

Pearce: ‘Voor heel wat organisaties is dat de directie. Alleen zijn de directieleden ook vaak gecompromitteerd, maar de board blijft wel verantwoordelijk. Ook volgers in de organisatie zijn verantwoordelijk als ze niet reageren. We zijn allemaal gevoelig voor deze ziekte, net zoals we allemaal wel eens een verkoudheid oplopen. We kunnen er preventief iets aan doen of we kunnen het genezen. We willen de mensen alert maken voor deze ziekte op alle niveaus.’

Manz: ‘De eerste stap voor leiders, en dat is best moeilijk om te doen, is in de spiegel kijken. Daar is de persoon waar je eerst naar moet kijken.Hoe effectief ben je in het leiden van jezelf, want of je dat nu wil of niet, je bent een rolmodel voor anderen. Als je wil dat mensen in de organisatie leiderschap delen, dan moet je synergie creëren in je teams. Een team moet immers meer zijn dan de optelsom van individuen. Dat betekent dat niet alleen de top in de spiegel moet kijken, iedereen in de organisatie moet dat doen. Leiders moeten toestaan dat mensen input geven, dat ze open en transparant kunnen zijn, en feedback upwards kunnen geven. Als medewerkers over van alles kunnen communiceren en ook effectief gehoord worden dan krijg je meer duurzame resultaten.’

Is dat het enige medicijn?

Manz: ‘Je begint met zelfleiderschap. Je moet jezelf goed kennen, je moet weten hoe je jezelf moet motiveren, wat je natuurlijke relatie is met je job, of je je talenten kan bijdragen. Maar dit is niet het enige: we raden gedeeld leiderschap aan, superleiderschap en sociaal verantwoordelijk leiderschap.’

Pearce: ‘We gebruiken de strengen van een touw als metafoor, omdat ze samen een touw zo sterk maken. Alle componenten, de mix kan verschillen afhankelijk van de situatie, zijn dus belangrijk. Wat het moeilijk maakt, is dat historisch gezien het leiderschap van één persoon wordt aangemoedigd. We moeten anders gaan denken. Er is geen enkel bedrijf dat zegt dat teamwork slecht is, maar hoe vaak worden we beloond op basis van teamwork? Als je alleen maar beloond wordt voor wat je individueel bijdraagt, dan heb je een sterke incentive om het solopad op te gaan. Uit onderzoek blijkt dat als de resultaten van teamwork een deel uitmaken van het loon, dat mensen meer geëngageerd zijn voor teamwork, dat ze aardiger zijn voor elkaar, en meer tevreden over hun salaris, zelfs als ze minder betaald worden. Wij vertellen leiders graag, zelfs als ze precies weten wat er moet gebeuren, dat ze gechoqueerd zullen zijn door de ongelooflijke ideeën die naar voren komen als ze ervoor openstaan. Stel open vragen en laat je verrassen door wat er gebeurt. Soms is dat negatief, maar over het algemeen is het positief.’

Hoe voorkom je de leiderschapsziekte?

Pearce: ‘Er zijn sommige mensen die niet in een machtspositie terecht mogen komen. Ze hebben wat meer trekjes van de duistere triades zoals psychopathie, narcisme… Zij zijn veel meer geneigd om juist de ziekte te omarmen en hiervan te profiteren zolang dat mogelijk is. We hebben betere tests of assessments nodig, vooral op de hogere niveaus. Persoonlijk geloof ik dat mensen zich kunnen ontwikkelen, maar we moeten toch oppassen.’

Manz: ‘We debatteren hier wel vaker over, want ik geloof dat iedereen het potentieel heeft om te transformeren, maar we zijn het wel eens dat een betere selectie op voorhand kan helpen.’

Pearce: ‘Ook renumeratie is belangrijk en het beoordelen van het functioneren. Als ‘een goede teamspeler’ onderaan staat op de lijst voor een beoordeling, dan is dat niet voldoende. Het gaat om creëren van processen en systemen in organisaties die het mensen mogelijk maken meer verbonden en breder samen te werken. Het is een holistische aanpak, er is geen magische pil.’

Manz: ‘Wanneer ik een presentatie geef, doe ik een kleine oefening. Mensen moeten zich beelden voorstellen bij diverse woorden, zoals een olifant, water en een leider. Als ik dan vraag welk beeld ze voor zich hadden, dan is het vaak een president, een CEO, een mens afgescheiden van de rest, in een machtspositie, meer mannen dan vrouwen, het zijn al die oude stereotypes. Eigenlijk moeten we de betekenis van leiderschap herdefiniëren. Hoe wij leiderschap zien, creëert de ziekte. De definitie zelf is voor mij de bron van de ziekte: de hiërarchie, het machtsverschil, één hogere persoon die alle beslissingen neemt, alle problemen oplost en alle anderen zijn volgers, ondergeschikten.’

Dit is een verkorte versie van het artikel dat is verschenen in MT magazine. Bestel dit nummer na via onze MT-shop.