Geld is niet de belangrijkste motivator, maar wat dan wel?

Teresa Amabile, Baker Foundation professor aan Harvard Business School, verdiept zich al decennialang in wat mensen gelukkig, gemotiveerd, productief en creatief op het werk maakt. Het antwoord op deze vraag is al wat langer bekend, maar belangrijk is dat het ook werkt ook in coronatijden.

Eén motivator is belangrijker dan alle andere, vertelt ze tijdens een virtuele masterclass voor Presidents Summit. Die motivator is je intrinsieke motivatie, of zals Amabile het noemt, je inner work life. ‘Dit is cruciaal voor het werk dat moet gebeuren en voor de mensen die het werk moeten uitvoeren.’

Dat innerlijke werkleven bestaat uit drie elementen:

• de dagelijkse percepties: je indrukken, je gedachten, je oordelen van alles rondom je inclusief jezelf
• de dagelijkse emoties: negatieve en positieve reacties op wat er gebeurt of je algemene stemming
• de dagelijkse motivatie: je drive om iets te doen, om iets te ondernemen

Tussen de oren

Nu zit je inner work life vooral tussen de oren, dus hoe is Amabile achter het bestaan en de impact hiervan gekomen? En hoe weet de prof wat de intrinsieke motivatie kan beïnvloeden? Onderzoek doen naar de praktijk bij verschillende bedrijven, heel veel onderzoek.

Ze heeft onder meer 238 medewerkers in creatieve projectteams in verschillende bedrijven dagelijks online dagboeken laten invullen en opsturen. Medewerkers beschreven telkens een gebeurtenis die belangrijk was voor hun werkdag, die ze onthouden hebben en die relevant was voor hun werk of project. Dat leverde 12.000 individuele dagboeksessies op, dat ondersteund werd met andere, meer objectieve data.

‘In deze schatkamer hebben we het inner work life-effect ontdekt. Inner work life drijft prestaties. Mensen die meer positieve percepties, emoties en motivatie op het werk ervaren, zijn creatiever, productiever, en meer betrokken. Ze zijn ook betere collega’s voor elkaar. Alles samen verhoogt dit de prestaties van iedereen. Bovendien is er een merkbare overdracht van het inner work life-effect en duurt dit ook langer dan één dag’.

Betekenisvol werk

Maar wat drijft het inner work life eigenlijk zelf? Na het doorspitten van de dagboeken, kwam haar team tot een belangrijke ontdekking. De nummer één driver van inner work life is vooruitgang boeken in betekenisvol werk. Ook in coronatijden, wanneer we elkaar voornamelijk virtueel kunnen zien. En wanneer je op het bureel geen champagne kan opentrekken voor het winnen van belangrijke contracten.

Zelfs een kleine of onbeduidende vooruitgang heeft een positief effect: the power of small wins

Dat zinvol werk is cruciaal, vertelt ze. ‘Als je als leider van het vooruitgangsprincipe gebruik wil maken, zorg dan dat de mensen die voor je werken begrijpen wat de missie van je organisatie is. Laat ze ook weten en zien hoe hun eigen werk hieraan bijdraagt. Herinner ze er ook af en toe aan wat hun werk betekent. Als je dit kan doen, dan zal elke vooruitgang die je mensen maken echt hun inner work life verhogen.’

Vooruitgang hoeft ook niet altijd te gaan over spectaculaire doorbraken, geeft ze aan. ‘Eén van onze meest verrassende vondsten was dat zelfs een kleine of onbeduidende vooruitgang een positief effect had. We noemen dit the power of small wins. En dat is bemoedigend, want kleine stappen komen veel meer voor dan grote doorbraken.’

‘Dit betekent als leider dat je elke dag moet inzetten op hoe je vooruitgang kan ondersteunen voor jezelf en voor je collega’s. Hoe kan je de dagelijkse obstakels verwijderen, ook de kleine dingen die steeds terugkeren en in de weg staan. Help een klimaat creëren van aandacht en ondersteuning voor vooruitgang. Splits grote doelen en problemen op in kleinere, hapklare brokken zodat jezelf en je collega’s allemaal meer small wins kunnen ervaren.’

Katalysatoren

Amabile heeft zeven katalysatoren gevonden die rechtstreeks impact hebben op de vooruitgang (en die daarmee het inner work life een boost geven):

1. Duidelijke doelstellingen in zinvol werk. ‘Mensen moeten weten waar ze naartoe werken en waarom dat belangrijk is.’
2. Autonomie. ‘Binnen deze doelstellingen hebben mensen vrijheid nodig om hun eigen expertise te kunnen gebruiken en hun eigen creativiteit om de job goed uit te voeren.’
3. Voldoende middelen. ‘Mensen hebben geen overdadige middelen nodig, maar gewoon voldoende middelen om hun werk goed te doen en op tijd.’
4. Hulp en ondersteuning. ‘Denk aan informatie, expertise, én hulp van de managers, maar geen micromanagement.’
5. Leren van problemen en successen. ‘Dit is een van de moeilijkste, maar wel één van de belangrijke katalysatoren. Wanneer iets misgaat, dan is onze natuurlijke neiging als mensen om het te negeren of onder het tapijt te vegen. Of om mensen te straffen. Probeer dit allebei te vermijden. Vooral als de poging goed bedoeld was. Ga in dialoog, zie wat je er allemaal van kan leren, en breng het geleerde in de praktijk. Haal uit zo’n event failure value.’
6. Een open uitwisseling van ideeën. ‘Cruciaal voor vooruitgang en voor complex werk. Niet ieder idee hoeft geaccepteerd te worden, maar alle ideeën worden wel voldoende gerespecteerd om serieus en eerlijk gehoord te worden.’
7. Voldoende tijd geven, maar niet te veel. ‘Geef voldoende tijdsdruk zodat de mensen het besef hebben van de urgentie van hun werk, maar laat ze ook voldoende tijd om creatief na te denken.’

Nourishers

Maar in tijden van corona zijn ook en vooral de nourishers belangrijk, omdat zij een directe impact op het inner work life van je mensen hebben. Het zijn er vier:

1. Respect en erkenning geven. ‘Publiek en privé, maar vergeet ook niet de kracht van woorden als dank u. Of erkenning voor een kleine win aan het einde van een zoommeeting of via email.’
2. Aanmoediging bij complexe taken. ‘Geef je mensen niet alleen het idee, maar toon ze ook dat je vertrouwen hebt in hun vaardigheden.’
3. Emotionele ondersteuning. ‘Wanneer iemand moeilijkheden heeft in zijn of haar professionele of privéleven erken dat dan. Zeg iets als: ik begrijp dat je het nu moeilijk hebt. Misschien kan je eraan toevoegen: hoe kan ik helpen? De beste bedrijven die ik heb gezien tijdens de pandemie moedigen hun managers aan om dit te doen voor hun werknemers. Moedig iedereen aan, ook collega’s om dit te doen.’
4. Verbinding en kameraadschap. ‘Zoek manieren om dingen te doen voor en met elkaar, ook in een virtuele omgeving. Werk aan vertrouwen en verbinding met elkaar. Dat is alleen al een sterke motivator.’

‘Mensen zijn niet de som van hun prestaties of van de vooruitgang die ze maken. Als bedrijven bij het managen van hun mensen alleen maar inzetten op vooruitgang, dan missen ze the point. Mensen hebben respect nodig, ze verdienen dat, en een gevoel van dat er op het werk een community is die erom geeft. Daarom is het cruciaal om elke dag op het werk in te zetten op zowel katalysatoren als nourishers.’

Meer lezen? Teresa Amabile schreef samen met Steven Kramer het boek ‘The Progress Principle. Using Small Wins to Ignite Joy, Engagement, and Creativity at Work’