‘Een organisatie veranderen begint bij de ontwikkeling van leiders en teams’

De Belgische brandweer stond in 2015 aan de vooravond van een grootschalige hervorming, waarbij ze evolueerde van een lokale naar een zonale hulpverlening. Dat was een belangrijke structurele verandering. ‘Een organisatiestructuur uitschrijven is op zich niet zo moeilijk’, zegt zonecommandant Thierry Van Goethem (foto) van de Hulpverleningszone Waasland daarover. Maar het vereiste ook een andere organisatiecultuur én ander leiderschap en dat bleek de ware uitdaging.

Het lead team

‘Een organisatie veranderen begint bij de ontwikkeling van leiders en teams’, zegt Debbie Baute die het verandertraject bij Hulpverleningszone Waasland begeleidde. Ze heeft leiderschapsrollen opgenomen in verschillende multinationals en is nu ruim vijftien jaar als leiderschapscoach aan de slag. Het lead team zou je kunnen zien als het projectteam dat de verandering leidt.

‘Een belangrijke voorwaarde is dat het lead team eigenaarschap opneemt en alle leden over een veranderingsgezinde mindset beschikken. Daarenboven is het hun taak om het kader uit te zetten waarbinnen de verandering mag plaatsvinden. Zij bepalen het speelveld waarin ze kiezen voor volleybal of basketbal, zeg maar. Bestaat dat lead team uit te veel personen die ook nog onderling conflicteren of waarbij de helft geen interesse heeft in verandering, dan wordt dat vanzelfsprekend heel erg moeilijk.’

‘Een leider van verandering moet naar zichzelf durven kijken.’

Leider in verandering

En een verandertraject is sowieso nooit een sinecure. In veranderkunde heb je twee grote stromingen. De ene gaat ervan uit dat je eerst de mens verandert en dat de organisatie dan vanzelf volgt. De tweede visie ziet het net omgekeerd: verander eerst de organisatiestructuur en -cultuur en zie dan wat dat voor je mensen betekent en hoe je hen daarin begeleidt. In beide gevallen mag je je als leider in verandering aan aardig wat weerstand verwachten, omdat mensen het nut er niet van inzien, omdat ze zich bedreigd voelen…

Lees ook: Zo ga je om met weerstand tegen verandering 

Dat was bij de brandweer niet anders. De verandering betekende immers nieuwe aanwervingen, functieverschuivingen en taakwijzigingen. De één zag opportuniteiten ontstaan, de ander vooral bedreigingen. Daarenboven kwamen sommigen zonder ervaring in een nieuwe leiderschapsrol te staan, daar waar anderen hun beleidstaken zagen verschuiven naar een meer adviserende en coachende rol.

‘Als je in je organisatie predikt dat je verandering ziet als een opportuniteit en niet als een bedreiging, dan moet je als leider zelf bereid zijn die verandering aan te gaan’, zegt Van Goethem. ‘Dat hangt samen met jezelf in de spiegel durven aankijken en je kwetsbaar opstellen.’

Cultuur begint bij de top maar moet in heel de organisatie doorsijpelen

Leiderschap is ook gedeeld eigenaarschap

De eerste jaren lag de focus dus op het uitbouwen van een stevige bedrijfsstructuur. Met de komst van de nieuwe zonecommandant was Hulpverleningszone Waasland klaar om de focus te verschuiven naar de mens binnen de organisatie.

‘Engagement en verbinding zijn erg belangrijk in onze organisatie. Het is de basis van onze cultuur en die moet in heel de organisatie en bij alle mensen tot leven gebracht worden’, aldus Van Goethem. ‘We zijn ervan overtuigd dat je daarvoor dient te starten bij de top, zodat het van daaruit kan doorsijpelen naar alle lagen van de organisatie. Maar tegelijk wil leiderschap ook zeggen: gedeeld eigenaarschap. Het is niet alleen aan degene met de meeste sterren of strepen om een ander aan te spreken op een handeling die niet strookt met de waarden en normen van je organisatie.’

Lees ook: Iedereen in de organisatie moet leiderschap nu mee vorm geven 

‘We zijn een permanent lerende organisatie die mee moet evolueren met de ontwikkelingen in de maatschappij’, zegt Van Goethem. ‘Het is cruciaal dat we onszelf geregeld de vraag stellen of we nog op de meest efficiënte manier werken. Of we onze vier kernwaarden nog weerspiegeld zien in de handelingen van onze mensen: respect, behulpzaamheid, deskundigheid en fysieke en mentale veiligheid. Om die vragen te kunnen beantwoorden moet je eerst helder hebben wie je bent als organisatie en wie je als leider binnen die organisatie wil zijn.’

De transcendente leider

Baute ziet in het hele traject ook een overgang naar transcendent leiderschap. ‘Meestal werk ik samen met transformationele leiders die de roep voelen om te evolueren naar een transcendente organisatie.’ Met die terminologie verwijst ze naar de inzichten van professor John Jacob Gardiner van de Seattle University. Hij onderscheidde al in 2007 drie leiderschapstypes.

De transactionele leider weet wat de organisatie van hem verlangt en voert dit uit door anderen aan het werk te zetten in ruil voor een beloning. Zijn omgang met taken en mensen is puur transactioneel. Voor wat hoort wat. De transformationele leider waarnaar Baute verwijst is zich bewust van zijn impact op anderen en is er op gebrand om mensen binnen de organisatie te laten groeien tot hun volle potentieel. Hij weet dat hij verandering in mensen en in de organisatie kan teweegbrengen en zal dat ook doen.

‘Transcendente leiders zijn meestal leiders die zover geëvolueerd zijn dat zij ons niet meer nodig hebben. Ze beschikken over een gezond moreel kompas doordat zij diep in zichzelf hebben gekeken. Zij weten dat de harten en geesten van mensen niet kunnen gekocht worden, maar moeten verdiend worden’, zegt Baute. ‘Mijn grootste voorwaarde voor samenwerking is dat de leider de wíl heeft om te veranderen, en de bereidheid toont om daarbij naar zichzelf te kijken.’