Een nieuwe kijk op vrouwelijk leiderschap

Vrouwen in leiderschapsposities blijft een gevoelig thema. Bedrijven hebben er de mond van vol en het besef dat een organisatie gebaat is bij meer vrouwelijk leiderschap lijkt te groeien, maar wereldwijde statistieken tonen tegelijk aan dat er weinig of niets verandert. Op het hoogste niveau blijft alles heel traditioneel in handen van blanke mannen van middelbare leeftijd, terwijl demografische ontwikkelingen een andere kant uitgaan. Dit wordt een uitdaging voor organisaties.

Meer vrouwelijk talent

De talent pool ziet er heel anders uit dan enkele decennia geleden. Om competitief te blijven moet in onze organisaties de houding tegenover vrouwelijk leiderschap veranderen. Rosalie Harrison, internationaal management consultant bij Borderless dat gespecialiseerd is in inclusie en diversiteit, verduidelijkt die nood aan verandering:

‘Vroeger was vrouwelijk leiderschap een kwestie van gelijkheid in organisaties. Nu hebben we een realistischere kijk op wat belangrijk is voor een organisatie en op het talent dat beschikbaar is of klaar staat om de arbeidsmarkt te betreden. Al ruim 20 jaar studeren er op universitair niveau meer vrouwen af dan mannen, in alle jobs behalve ICT en engineering. In de sector die ik het beste ken, life science, worden entry level jobs voor maar liefst 67 procent door vrouwen ingenomen. Je kan dus stellen dat er procentueel meer vrouwelijk talent in organisaties binnenstroomt.’

‘Als je na al die jaren tegelijk vaststelt dat de hogere niveaus voor 90 procent door mannen worden bevolkt, kan je met rekenkundige zekerheid zeggen dat je sowieso niet het beste talent hebt op die posities.’, aldus Harrison.

‘Je moet er niet van uitgaan dat je vrouwen als een groep kunt benaderen of veranderen’

Vacatures voor mannen

Dat inzicht is volgens Harrison nog maar heel recent doorgedrongen, samen met het besef dat diversiteit op alle niveaus bedrijven een groot creatief voordeel oplevert. Het pad lijkt geëffend. Het stomste wat bedrijven nu kunnen doen is volgens Harrison zich afvragen wat ze de voorbije decennia fout hebben gedaan: ‘De cijfers tonen aan dat wat we de voorbije decennia gedaan hebben, namelijk vrouwen klaarstomen voor leiderschapsfuncties, geen resultaat heeft opgeleverd. We moeten met een nieuwe aanpak het werk gewoon helemaal overdoen van scratch.’

Een eerste stap daarin is volgens Harrison alle bestaande programma’s en initiatieven om vrouwelijk leiderschap te promoten in de vuilbak te gooien. ‘Met een training van een halve dag, waar je daarna niets meer mee doet, ga je het probleem niet aanpakken’, zegt ze. ‘Je werkt er de vooroordelen niet mee weg en bedrijven organiseren dergelijke trainingen vaak omdat het goed is voor hun imago maar niet omdat ze echt bezig zijn met verandering aan de top. De trainingsprogramma’s focussen te veel op hoe je als individu moet veranderen om beter te presteren, terwijl de focus moet liggen op wat het team en de organisatie moeten doen om te veranderen.’

‘Ik herinner me een klant waar de CEO, een voorstander van meer vrouwelijk leiderschap nota bene, beslist had dat 20 procent van de leiderschapsposities door vrouwen moest worden ingenomen. Hij is dan een heel getalenteerde vrouw gaan promoveren, van wie hij desalniettemin dacht dat ze nog niet klaar was voor zo’n functie. De dame in kwestie was meer dan klaar voor de job en heeft het uitstekend gedaan. Na gesprekken bleek dat, hoewel de CEO dacht te focussen op haar readiness, hij zich eigenlijk vooral zorgen maakte over de organisatie en of die wel klaar was om een vrouw te aanvaarden op dat niveau. Een casus als deze toont toch aan het veelal de organisaties zelf zijn dien nog niet klaar zijn voor vrouwelijk leiderschap.’

Bedrijven moeten ook duidelijk communiceren dat ze flexibel zijn met betrekking tot de invulling van functies of vrouwen zullen niet solliciteren. ‘Vacatures zijn geschreven op maat van mannen. Ik zie vacatures met 50 procent travel time omdat de persoon die de job voorheen deed, halftijds onderweg was. Voor veel vrouwen een reden om niet te solliciteren, terwijl ze zelf weten dat ze de job efficiënt kunnen uitvoeren op een andere manier. Vrouwen solliciteren niet voor een baan als ze niet 120 procent matchen met het gevraagde profiel. Als er flexibiliteit is in de invulling van een vacature, moeten bedrijven dat expliciet aangeven’, meent Harrison.

Inclusief leiderschap

Als je vrouwen echt sleutelposities wil aanbieden in je organisatie moet je organisatie flexibel georganiseerd zijn en moet je werk maken van inclusief leiderschap. ‘In tegenstelling tot de meeste mannen hebben vrouwen geen lineaire carrièrepaden maar circulaire: we komen en gaan vaak in functie van het moederschap, de carrière van onze partner… Organisaties moeten daar rekening leren mee houden. ’

‘Je moet er ook niet van uitgaan dat je vrouwen als een groep kunt benaderen of veranderen. Wanneer het over vrouwen en hun carrière gaat, ligt de focus bijna altijd op de moeilijke combinatie carrière en gezin, terwijl bijvoorbeeld 20 procent van de vrouwen geen kinderen heeft’, zegt Harrison.

Volgens Harrison zou inclusief leiderschap een kerncompetentie van elke leider moeten zijn, of het nu een man of een vrouw is. ‘Er moet naar gepeild worden in evaluatiegesprekken, maar het moet ook veel verder gaan. Het moet top-down opgelegd worden met KPI’s en organisaties moeten leidinggevenden durven ontslaan of een andere functie durven geven, wanneer ze onderpresteren op dat vlak.’

Tot slot zegt Harrison dat ze nalatig zou zijn als ze niet zou erkennen dat er nog steeds mensen in leidinggevende posities zijn die zich actief verzetten tegen vrouwen in leiderschapsfuncties. ‘Het is een feit dat meer vrouwen in leiderschapsposities impliceert dat er minder plek voor mannen zal zijn. Maar middelmatig presterende mannen zullen daardoor minder snel gepromoveerd worden, zichzelf moeten bewijzen en hun functie verdienen op basis van hun prestaties en niet om wie ze zijn. Er zal bij bepaalde mensen altijd een zekere weerstand zijn tegen volledige gelijkheid en dat blijft een obstakel dat we niet mogen negeren.’