‘Een goede leider heeft geen tijd om met het eigen ego bezig te zijn’

We kennen allemaal wel een collega die altijd heel druk in de weer is met bezig van. Of de manager die letterlijk van de ene meeting naar de andere holt en op twee minuten een broodje verorbert terwijl hij of zij zich door 300 onbeantwoorde mails worstelt. Druk druk druk. ‘Busy being busy’ noemen ze dat in het Engels.

Het is niet hetzelfde als productief zijn. ‘Er zijn verschillende niveaus van bezig zijn en verschillende sporen waarop je tegelijk kunt werken. Je kunt heel druk bezig zijn zonder dat het zichtbaar is voor de anderen’, zegt Bruin Bourgois in een podcast naar aanleiding van zijn boek Reflecteren over je leiderschap.

‘Je ego is vaak je grootste struikelsteen als leider’

‘Nadenken over strategie, over de toekomst, over hoe je een complex probleem gaat oplossen… is allemaal heel belangrijk. Tegelijk ben je ook met de dagelijkse shit bezig, die er in elk bedrijf is. Ze zijn allebei noodzakelijk. Maar als je enkel vooruit holt zonder stil te staan bij jezelf als leider en waarmee je bezig bent, heb je een probleem.’ Bourgois raadt leiders aan voldoende tijd te nemen om na te denken over zichzelf als leider.

Loskomen

Het eerste wat je daarvoor moet doen is je ego opzij zetten. Het is volgens Bourgois niet onlogisch dat je als leidinggevende van jezelf denkt dat je enorm goed bezig bent. Hij maakte het zelf mee toen hij zelf op zijn 32^e al voor het eerst managing director werd, wat hij achteraf gezien veel te vroeg vond.

‘Maar je wordt pas een goed leider als je beseft dat ego je eerder in de weg staat dan dat het je helpt. Je ego is vaak je grootste struikelsteen als leider. Het is je blinde vlek waar anderen gebruik van maken om je te manipuleren’, zegt hij. Iemand met een groot ego kan je gemakkelijk naar de mond praten en voor je kar spannen om je eigen doelstellingen en ambities te verwezenlijken.

‘Hoe meer je loskomt van je titel en alles wat daarbij hoort, van je ego, hoe beter je kan focussen op de essentie en hoe meer je bezig bent met de anderen in plaats van met jezelf. Dan bereik je ook meer. Als je ego niet in je weg zit kan je de dingen doen die je moet doen’, stelt Bourgois.

‘Een ploegbaas kan een grotere leider zijn dan een CEO’

Voor Bourgois is het eenvoudig: je moet heel veel dingen doen en je hebt vaak te weinig tijd en altijd te weinig middelen om ze te doen. Je hebt ook altijd meer problemen dan je verwacht had. ‘Dus je bent eigenlijk verplicht om op een bepaald niveau enkel nog bezig te houden met de essentie van de zaken, anders geraak je er niet. Je hebt dus ook geen tijd om met je ego bezig te zijn. Als je daar wel tijd voor hebt dan wil dat zeggen dat andere mensen doen wat jij zou moeten doen en dat jij je bijdrage niet levert.’

Luisteren

Naast tijd nemen om na te denken over je leiderschap, word je ook een betere leider wanneer je connectie behoudt met je mensen, met de werkvloer… Naar je mensen luisteren – al je mensen, niet alleen je collega’s uit de board –  is een belangrijke taak van elke leidinggevende. ‘Een ploegbaas kan een groter leider zijn dan een CEO, wanneer hij anderen meekrijgt en motiveert. Zijn mensen zullen immers voor hem door het vuur gaan, wanneer ze weten waar hij voor staat en weten dat ze hem kunnen vertrouwen en op hem kunnen rekenen.’

Een goede leider moet daarom aanspreekbaar zijn, meent Bourgois. Dat betekent niet dat de deur van je bureau altijd open moet staan. Er zijn veel leiders die zeggen dat hun deur altijd open staat of bij wie dat effectief zo is, maar die nooit aan hun bureau zitten. Mijn deur staat altijd open is gemakkelijk gezegd als je niet op kantoor bent of de ene meeting na de anderen bijwoont.

Rondlopen

Anderzijds wil je natuurlijk ook niet dat je deur wordt platgelopen. ‘Er zijn altijd mensen die je aandacht en je tijd willen claimen, daar moet je voor opletten. Maar je moet wel connectie behouden met de mensen in je onderneming. Je moet weten wat er gebeurt.’

Bourgois vindt het beter om als leider zelf naar de mensen te gaan, want ook dat is volgens hem een vorm van opendeurbeleid. Je stapt op je mensen af en vraagt waarmee ze bezig zijn, hoe ze hun werk doen. Je mensen weten dan dat je interesse hebt, ze weten dat ze belangrijk zijn voor jou en dat je beseft dat het op hun plek is waar het gebeurt.

Je leert veel van de mensen en je ondervindt snel de problemen die er zijn. ‘Om je een goed beeld te vormen van wat er in je organisatie speelt, mag je je informatie niet alleen halen bij de mensen die rechtstreeks toegang tot jou hebben. Het is belangrijk dat je uit je bureau stapt, rondloopt op de werkvloer en vragen stelt.’